為防止由於各種原因而導致公司管理出現斷層的情況，愛立信非常重視管理規劃工作，由上級管理者與人力資源部門負責評估和檢驗任職者的資格水平。愛立信通過員工能力評估係統選拔出管理者的候選隊伍，並有組織地對其能力進行培訓和開發，對確認合格的人員大膽加以任命，使其在管理工作中得到鍛煉和培養。這是公司與員工雙方互相審視適應性的過程，也是一個優勝劣汰的過程。
人力資源開發的理念主要表現為對員工的能力管理。對於能力的定義，愛立信的理解是獲得、運用、開發和分享知識、技能和經驗。愛立信認為，個人素質，包括個性、信仰、價值觀等，是與生俱來，難以培訓而獲得，而自身的能力則可經後天培訓而不斷改進。
愛立信公司對於管理後備力量的選拔，實行管理者能力要素評定，人際能力、技能和經營能力分別細化成能力要素，形成愛立信的能力要素庫，不同的職位和部門所需的能力要素集合是不同的，而且隨時間變化要素也有所調整。
為了給全球愛立信機構能力要素的評估提供指南，愛立信要求公司總部在製訂中長期的經營規劃時，應提出適應變革和創新的能力要求。這樣，機構內部各級部門領導就可以通過研討經營重點來確定本公司、部門及職位類型所需的主要能力要素，並以此建立各類人員的能力模型。
為了確定員工的工作目標或任務，人力資源部門通過職位分析形成規範的職位說明書，以明確任職員工的責任。為了使員工產生較清晰的期望，愛立信通過職位評估判斷職位的相對價值，以建立公司薪酬福利結構及政策。
有效完成部門績效是管理者的根本任務，因而對下屬績效進行評價與管理就成了管理者重大的責任。績效評價有兩部分內容：結果和成績，包括應負責任、目標、關鍵結果領域，應負責任的成績一般以責任標準來考核，目標結果一般以量化指標進行衡量；績效要素包括：解決問題、主動性、團隊合作和溝通、客戶導向，對管理者而言還包括領導、授權和其他要素，最終的績效評價結果是兩部分內容評估結果加權後的總和，兩者分別占60%和40%。
愛立信的績效評價係統建立在兩個假設基礎上：一是績效評價過程是對管理者和下屬同時評估的過程，因為雙方對下屬發展均負有責任；二是大多數員工為報酬而努力工作，除非可獲得更高的報償他們才會關心績效評價。在實際的操作中，績效考核一般包括兩個部分，第一部分是硬性目標，如銷售額、客戶滿意度、訂單、庫存周轉率等。第二部分是軟目標，所有員工都要被進行這幾個方麵的評估。評估的內容主要有五方麵：一是工作的主動性，愛立信的管理者要看員工是否有主動表現的意願，能夠不斷創新，改進自己並付諸於行動。二是解決問題的能力，要看員工能否鑒別出問題，看到問題的相互關係，並收集有關信息進行處理。三是看員工有沒有客戶導向，注重不注重客戶的要求，並能積極主動地采取行動。四是有沒有團隊精神，能不能跟他人一起合作朝著一個目標共同努力，能否熱情參與並實現結果。五是溝通能力怎樣，能否用一種恰當的方式向客戶、下屬、主管或是同事清楚地表達你的思想和觀點。而對於管理者則增加了兩條要求，一是看管理者是否具有領導和激勵團隊實現目標的領導藝術；二是看管理能否有效地賦予下屬責任和權力，並去跟蹤他們實施的結果。這種評估每年做一次，在評價上它分為5個等級，分別是“不可以接受，可以接受，良好，優秀，傑出”。根據正態分布的原則，一般評價良好的人應該占到總數的70%，傑出者占到總數的5%，不可以接受的比例應該占到總數的5%。
3.人才的平衡發展政策
根據木桶原理，一個木桶由許多木塊圍成，而每個木塊代表的是一個能力，最短的木塊也就決定了木桶的盛水量，木桶原理強調的是能力的平衡發展。所以愛立信公司在製定人才政策時，強調的是給員工以全麵的關懷。
聘用高水平的員工
重視聘用高水平的技術人員是愛立信的重點。1999年，為了保證獲得所需的技術力量，愛立信製定了全新的招聘政策。愛立信不會隻為現有的空缺來招聘人員，而是將尋求最有才華的精英人才，為其提供職位。目前愛立信的一個全球工作組正在製定這一政策的實施細則。
為支持這種新的招聘模式，愛立信還在全球的著名大學和學院積極開展宣傳活動，力爭擴大影響，吸引更多人才加盟，愛立信與學術界一直保持著良好的關係，現在愛立信將進一步加強這一關係，使愛立信作為優秀的富有活力的雇主名聲廣為傳播。
提供員工培訓的機會
由於愛立信的業務遍及全球140多個國家，因此在招聘員工時有廣泛的人才來源，同時新員工有機會到全球各地工作。1999年，愛立信新推出的全球培訓計劃讓新加盟的員工在愛立信開始的職業生涯有良好的開端，愛立信公司最高管理層對這一培訓計劃非常支持，公司14位最高管理層人員中有3位是該計劃指導委員會的成員。這一培訓計劃長為兩年，包括三個為期六個月的工作培訓，並兼及理論學習，其中一個培訓階段有愛立信客戶的參與，理論學習則與全球著名大學合作進行。
1999年，為了讓公司的10萬名員工加深對新電信世界運作方式的了解，愛立信實施了公司迄今為止規模最大的技能改進投資。CompetenceShift主要解釋愛立信麵臨的新的業務邏輯、新技術和新的市場形勢，讓員工通過了解業務發展推動力，從而能加強對公司業務和產品戰略的認識和認可。除公司總部發起的CompetenceShift之外，愛立信還在全球範圍內開展了眾多類似的活動。愛立信學院為客戶經理提供了一種稱作“IP旋風”的強化課程，該課程主要說明矽穀的商業邏輯。
同心同德的團隊精神
愛立信公司強調員工的自我發展和創新，給員工創造持續發展的空間。愛立信公司為員工提供機會以改善其適應能力，積極鼓勵其持續的發展，並從變化中受益。通過對全球人力資源的充分利用，愛立信得以適應變化並利用變化來創造競爭優勢。能力培養是每個單位業務規劃的一部分，個人培訓計劃的製定均應得到每一位員工的認同。
愛立信期待所有的員工都積極主動地投入到工作當中，來迎接該部門所麵臨的挑戰。愛立信公司積極尋求新的改善建議，鼓勵所有員工在團隊精神下表達觀點、評論和建議，表現相互尊重和職業精神，同時，責任和權力相互平衡，分擔到人，盡可能地貼近工作以便最大限度地發揮個人創造力和主動性。愛立信員工的毅力品質必須加上創新、遠見和更強的能力，以便在這個日益變幻的世界上長期發展。
互相合作、同心同德的團隊精神在公司的一些競標、客戶服務或是跨部門的合作過程中體現得最為突出。在愛立信，員工之間經常通過相互交流，很快學到某方麵的知識，同時拓展視野。愛立信全球有六七萬名員工，其中大部分員工可能一生中永遠也不會見麵，但無論在哪兒，他們的心是相通的，他們能感覺到彼此的存在，能夠得到需要的支持。
為了讓員工之間能更好的分享知識，愛立信在這方麵組織了很多活動，比如說從管理方麵公司就要求高層管理人員每年至少要給員工上6個小時的課，內容涉及其自身的管理領域。此外，員工們之間的這種互相學習和探討的風氣在公司中也很濃。當一個員工出去接受一個培訓回來後，肯定會把學到的知識分享給他的同事們。
“轉換成本”政策
在確保企業所需要的人才不會流失方麵，愛立信公司設計了“轉換成本”政策，在製訂薪酬政策時充分考慮短期、中期、長期報酬的關係，並為特殊人才設計特殊的“薪酬方案”，目的是使員工試圖離開公司時，會因“轉換成本”高而放棄。
薪酬是吸引、留住和激勵員工的重要手段，是公司經營成功的影響要素。愛立信的薪酬結構分為薪資和福利兩部分，而薪資則包括有固定和不固定兩塊，福利則包含休假、保險等內容。影響薪酬水平的因素有三個：員工的表現和能力、職位的責任和難易程度以及市場環境的影響。薪酬政策的目的是提供在本地具有競爭力（而不是領先）的報酬，激勵員工使之獲得滿足，更好的工作。
SAPR/3人事管理係統
由於愛立信在全球的各地擁有眾多的員工，這就使得有效的人事管理顯得尤為關鍵和重要。愛立信作為全球性公司，人事管理需要為全球的通信業務發展提供最有力的支持。為適應全球通信行業日益激烈的競爭局麵，滿足市場需求，愛立信需要更好的在各個企業與機構之間進行信息共享，以最快的途徑獲取所需的人事信息，進行管理分析和決策，另外基於對可行性、功能、價格的合理性和係統適用性等諸多因素的評估，愛立信於1997年決定采用SAPR/3人事管理模塊建立一個全球統一的人事管理係統，以提高主要的人事管理流程質量，並從根本上降低人事管理成本。
基於SAPR/3的人事管理係統，將連接所有國家及公司，不僅可作為儲存全球員工信息的完整數據庫，使愛立信人事管理的流程規範化和係統化，並可建立與財務和後勤的接口。它有助於建立了一個巨大的人才信息庫，使各公司的人員管理係統化和規範化，並為各公司的信息查詢提供了極大的便利。它所使用的全球通用支持係統，可保證數據的全球可獲取性。如果將數據都存於統一的係統內，則可提高準確數據的共享性，為建立全新的統一數據結構提供可能。此外，完善嚴謹的權限控製也可保證相關信息的保密性和可獲取性。