愛立信的員工價值開發模式
瑞典愛立信公司是電信新世界的領導者，多年來，在電信及相關設備供應方麵均處於世界領先地位。愛立信公司擁有逾10萬員工，業務遍布全球140多個國家，其AXE係統的銷售範圍在全世界首屈一指，全球已有40%的移動電話接入愛立信公司研究和開發的網絡。愛立信公司在固定和移動網絡、移動電話及信息係統領域的專業知識和技術聯手，共同確立了愛立信在國際電信業中的領先地位。2002年，愛立信營業收入達224.16億美元，在《財富》全球500強中排名第210位。愛立信成立已百餘年，至今仍領導世界通訊科技迅猛發展的步伐，不斷在信息技術領域創造新高，這與其成功的打造自身的人才優勢是密不可分的。
一、企業簡介
1876年4月1日，拉斯·馬格納斯·愛立信從海外求學歸國不到4個月，就與同事安德森一起注冊了“拉·馬·愛立信機械修理廠”，邁出了他生命中最重要的一步，開始了他的創業之路。
就在這個時候，美國的AlexanderGrahamBell剛剛獲得第一批專利，電信業向世人打開了一個廣泛而全新的領域。愛立信敏銳地看到了這個變化，對這個新領域表現出了極大的興趣。盡管當時電話機還是一種奢侈品，但是愛立信以其超人的洞察力敏銳地覺察到，一個全新的產業已經出現。美國生產的電話機於1877年進入了瑞典市場。愛立信通過對電話機的認真研究，迅速掌握了電話機的生產技術，1878年11月，成功的推出了愛立信自己生產的電話機。由於愛立信設計的電話機經濟耐用，因此很快就贏得了許多的訂單。
1880年，愛立信公司的雇員隻有10名工人，到1884年，這個數字已經接近100名。從此以後，在長達一個多世紀的發展中，愛立信公司始終呈現增長的勢頭。
當愛立信認識到僅依靠瑞典的國內市場，根本無法實現自己的業務目標時，就把經營的眼光放到了國際市場上。早在19世紀90年代末，愛立信就在全球各地包括中國、俄羅斯和墨西哥等國家設立了運營處。這使得公司能夠對全球各地的市場狀況有全麵深入的了解。以這種對市場的全麵了解和高水平的技術為後盾，愛立信為全球的客戶提供了出色的通信解決方案。愛立信第一個走向全球市場的產品是1892年推出的帶有手持麥克風的桌式電話。從此以後，公司逐漸發展為全球最大的先進電話設備生產商之一，其產品絕大部分銷往國外。
1896年，愛立信的商號改為愛立信股份有限公司，其股份資本為100萬克朗，從此開始全麵開拓海外市場。1897年，愛立信開始在俄羅斯的聖彼得堡開辦工廠組裝電話機，並於1899年開始生產電話機；1902年，愛立信在紐約開辦辦事；1903年，愛立信與英國國家電話公司聯合組建英國愛立信製造有限公司。到1986年，愛立信在全球移動電話係統市場上所占的份額已達45%。1988年，愛立信安裝了相當於全球市場10%的400萬條AXE線路，同時公司售出了數據係統部和辦公設備部。
進入20世紀90年代，消除電信業壟斷現象的勢頭加強，眾多經營公司提供服務的新的客戶結構正逐步形成。
1991年，愛立信公司購買了一家奧地利電信公司，並在內部推行ISO9000質量標準，同時在北歐和德國建立了第一個GSM移動電話係統。1992年，愛立信用於係統研究、開發和技術改造的總費用大約為100億克郎，相當於銷售額的22%，也就是在這一年，愛立信推出世界上最小的移動電話。到1995年，愛立信在101個國家共安裝了1450萬條AXE設備線路，至此愛立信共安裝了1.05億條線路。愛立信的移動電話（基於世界公認標準）為世界上74個國家的3400萬用戶提供服務。
愛立信有一半以上的員工在公共電信（PublicTelecommunications）業務領域，這一領域以AXE交換機為中心，是愛立信最主要的業務部門，這一部門產生的利潤是愛立信在移動電話、企業係統和元器件生產等領域進行大膽投資的後盾。愛立信的客戶是各個國家的國有電信運營部門，這些部門會定期到市場上進行新產品招標，這些新產品必須符合客戶的工程師製定的詳細技術規範。
二、均衡高效的人力資源開發
企業有時就像是一條船，它時而行駛在風和日麗的海麵上，時而也會受到驚濤駭浪的考驗。要保證這條船平安的穿越風浪，那不僅僅有結實的船體，更要靠從船長到所有水手同舟共濟，與風浪拚搏的精神，每一個經營者都想建立一個真正能夠風雨與共的企業組織，而要實現這一目標就必須重視企業的人力資源管理。愛立信公司是世界著名的企業集團，它的成功就在於它已擁有堪稱卓越的人力資源管理模式。愛立信公司以“網狀”製度為基礎、以管理者為核心、以人才政策為源泉、以本地員工為保障，建立了一套高效的人力資源管理和開發模式，使自己的員工和企業組織能真正的風雨與共。
1.“網狀”人事管理製度
在新的知識經濟社會，知識化要求知識與信息共享，而人才資源的網絡化使組織結構趨於扁平化。網絡狀分布的人力組織團隊代替了固定的工作部門或職位，出現了跨職能、跨部門的團隊。在企業內部，團隊與團隊之間是獨立的，又是互補的，從而產生整體大於部分之和的綜合效果。在這種情況下，團隊是由成員依其專長（而非職務）和任務的需要而自主構成，團隊的績效可以由其任務的完成狀況獲得評價後得到相應的報酬。另一方麵，網絡使主要承擔上下之間信息溝通的中間管理層失去應用的作用而遭到精減。結果，企業中的較高職位減少了，使得傳統的升遷途徑減少了，導致職業發展中沿著組織層級向上攀升的機會也大大減少了。
在“網狀”的人事管理製度中，強調對員工的授權，並把被授權的員工組成工作小組；組織鼓勵員工擴大自己的工作內容，提高員工的通用性和靈活性；培訓係統和報酬係統都支持水平的晉升。在網絡化人力組織中，多個部門根據各自員工的專長組成各種工作小組，完成特定的任務，這種工作小組通常包括各個方麵的專家。在網絡化人力組織中，一般更加強調員工的參與管理，重新構造組織的邊界。在過去的5－10年中，工業經濟時代占據支配地位的以命令和控製為主的決策和資源分配集中製的管理方式已經讓位給更加靈活的組織機製。從趨勢上看，人力資源管理將更加強調員工個人與工作小組在員工前程發展中的責任，工作小組的業績將成為關注的核心，那種單純強調員工個人激勵的策略將成為曆史。愛立信在世界範圍取得無可否認的成功，與其在長期的發展中，形成的以企業用人哲學和價值觀念為核心的網狀人力資源組織是密不可分的。
愛立信的用人哲學是提倡“職業精神，相互尊重”，這在愛立信網狀人力資源組織的構建上起到了非常大的作用。愛立信強調，人力資源管理的根本目的就是在讓客戶滿意的同時，也要讓員工滿意。在愛立信的網狀人力資源管理中，“專業進取、尊愛至誠、鍥而不舍”是愛立信永遠堅持的價值觀和公司文化的核心理念。“專業進取”強調的是要對客戶的成功負責。愛立信要創造出一個值得信賴和有價值的團隊，並授權每個員工去負責他們自己的工作。愛立信的員工在任何時候都要具有世界一流的能力，公司獎勵那些工作上積極主動並富有成果的員工；“尊愛至誠”強調的是，要關心對於客戶和員工來說重要的東西，提倡多元化，重視自由發表看法並給予積極的反饋，願意成為一個好的合作夥伴，同時強調工作氛圍的公平性和建立相互信任。“鍥而不舍”重視能力的持續發展，強調的是與客戶建立長期的關係，渴望探索和學習一切新的事物，努力完成自己的工作。
一家成功的公司通常會規劃出發展遠景，然後確立宗旨或使命，再確定達到遠景或履約使命的“方式”。這裏的方式是有價值判斷和取向的，應該讓全體員工認同。認同的過程是在所有的管理部門中，不斷的宣講，與管理幹部不斷的交流和尋求理解的過程。因而，人力資源管理的核心是文化理念。愛立信健全的人力資源管理的網絡組織正是圍繞著這個核心而構建的。
全球的愛立信人力資源機構結成一個大網絡，各大市場區域的人力資源機構分別結成子網絡，子網絡下以區域為基礎，可以再分出小網絡，而瑞典總部的人力資源機構居於網絡中央。各級網絡均指定一個負責人，起組織、召集和協調作用。各網絡單元之間以先進的技術手段保持暢通信息交流。
每年，人力資源總部會組織子網絡負責人聚會兩次，共同研究涉及全公司的有關政策，在交流中彼此充分了解網絡內外人力資源的狀況。另外，針對管理中出現的問題，由本級網絡相關人員成立項目組，組長由大家推選。小組成員按計劃分別獨立工作，每3個月正式聚會一次，共同研討問題，並拿出最終解決方案。方案經網絡負責人確認後，由項目小組負責在網絡單元內進行推介，不斷達成共識。有效的政策方案可以推廣到高一層的網絡。
2.合格管理者的方程式
有效的政策方案，隻有進行有效的貫徹落實，才能真正起到作用，所以愛立信公司強調管理者的作用。
愛立信認為：管理者=業務經營者+運營管理者+能力開發者。管理者首先必須關注並傾力於業務工作，為此須不斷開發下屬及本人的能力，協調好從計劃、執行、回顧到改進的管理循環。同時，為了提高組織的有效性，管理者還要著力塑造和培育良好的團隊氣氛。