馬獅“員工為先”的理論與中國古代的“人本思想”頗為相似。中國古代思想家老子曾說：“欲先民，必以身後之。太上，下知有之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，侮之。悠兮，其貴言，功成事遂，百姓皆謂我自然。”
4.溫馨周到的福利舉措
馬獅在管理員工方麵認為，要賦予員工以完成工作效益目標所需的動機或動力，就必須有有效的激勵機製，企業應當正確、充分地運用激勵機製，激勵員工在致力於實現整體目標中能達到個人期望的目的。激勵，作為在企業管理中的一種職能，是根據某具體目標，為滿足人們生理的或心理的願望、興趣、情感的需要，通過有效地啟迪和引導人的心靈，激發人的動機，挖掘人的潛力，使之充滿內在的活力，朝著所期望(或規定)的目標前進。
馬獅把福利是當作是公司激勵員工的一種重要方法。馬獅不但滿足員工最基本生存需要，而且采取各種措施讓員工分享企業的利潤，讓員工在辛勤工作中既可以帶來自身財富的增長，又可為企業的成長驕傲，從而更大地激發了工作的積極性。通常的作法主要有讓員工持股、增長工資、獎金等。在工資、獎金、股金之外，好的福利待遇更加充滿溫情，小到一頓飯一杯茶，大到住房、醫療等都是企業激勵員工，使企業充滿向心力和活力的法寶。
建立福利委員會
作為馬獅對搞好員工福利一貫態度的反映，福利委員會是馬獅公司的獨特組織。在馬獅，各個門市部管理人員都得到“處理員工問題的時候，若你可能犯錯，則寧過於慷慨而毋或反是”的指示，所以人事經理在處理員工事務時頗有自主權，可根據環境靈活地作出決定。但是，即使做到這些，仍有很多問題仍需要轉向總公司請示意見。福利委員會就應運而生。福利委員會由九個委員組成，全都不是公司的董事，自1934年成立以來便堅持每周開會一次，至今開會已有3000次而從未間斷，平均每周處理八組個案。這些個案大都是與員工本身或其家庭因意外或患病而要求特別援助有關，一般通過捐贈、貸款、長期休養或者減少工作時數等方法解決。
下麵是福利委員會處理的一些案例：
———職工隻在門市部倉庫裏任職14個月，工作時摔下來跌斷了腿，行動不便。公司在他正式登記為殘廢人並取得政府傷殘金之前一直按月發給他全薪。
———男職工的父親突然在美國去世，第二天公司已代他安排好赴美的機票，並且送給他足夠的零用錢。當他回到公司銷假時，公司隻要他交大約與在當地度假相當的費用而已。
——一位職工的丈夫病重，她得到公司批準放長假回家照料其夫，薪水照全薪支付。她的丈夫去世後，委員會安排她們母女倆到海濱度假區休息了一個星期，費用由公司支付。
———未婚女營業員生下一個孩子，而同時又要照顧她的母親，兩年來她一直照顧二人不能上班，公司卻仍一直發薪給她。後來上班了，但每天隻工作3小時，公司卻還是支付她全薪。
這樣的例子是很多的，還有一點是委員會不受其他部門限製，可以自由支配各項援助撥款，同時不設正式撥款上限。委員會九個成員全權處理各項求助事情。所有決策都由他們自己決定。遇到問題需要請示時，一般都不會遭拒絕。
就這樣，福利委員會就像一個安全網，將所有員工都保護起來，讓他們困難時不會覺得求救無門。目前大約有90％的案例都是由委員會即時決定對策。無論在何種情況下，事情都會得到迅速處理。不管是有所決定還是資料不足要再作調查，有關職工都會很快得到消息。這個組織使馬獅關心員工的哲學理念得以實現，同時使公司高層可以隨時了解其在實現中進展的情況。對此公司常引以為榮。
執行在職保健計劃
馬獅的福利舉措最有獨創特色的要算是他們的預防保健計劃，並且數十年來一直大力推行，聲譽卓著。這項計劃馬獅早在上世紀30年代就開始推動。當時，馬獅一位傑出的人事經理叫科羅娜·蘇裏門，她向當時的總裁西門力陳其利，去創設此項聘請醫生定期到門市部巡回應診的計劃。隨著這項計劃的不斷實施，醫生的數目不斷增加，直至每個門市部都有一個特約醫生，這使公司也越發注重環境衛生標準。發展到現在，這項為員工提供的保健計劃更是十分全麵，考慮周到。
設立此項服務，馬獅是有自己的根據的，馬獅認為：第一，雇主有責任保障雇員在工作進行中和在工作環境裏健康不受損害；第二，保障健康不隻是醫學界人士的獨有責任，政府、雇主、家庭和個人本身也都是有責任的；第三，雇主有責任采取有效措施盡最大努力關心員工的身心健康。而且在維持和改進員工健康方麵，馬獅享有兩個優良條件：一是董事會不惜投入人力、物力務求達到目的；二是他們在經營範圍上比較少地涉及危險。
保健服務由一位主任醫生主持，職員有醫生、護士、牙醫以至物理治療師及足科醫師。一共有七位全職醫生，每人都擔負廣泛任務。另外有7名非全職醫生，每人負責多個門市部的工作。特定的照射檢查服務是保健部的預防服務項目之一。主要為員工很大比例的女性檢查乳腺癌和子宮頸癌，檢查延伸到男雇員的妻子，為員工及其家屬的健康做出了貢獻，保證員工能全力投入工作。保健部門還有其他服務，如雇用前體檢、複檢（為雇用前體檢發現有問題的員工而設）、適齡體檢，為有特殊需要的員工而設的特殊體檢——如處理食品和在冷庫工作的人。他們還為35歲以上的管理人員提供周全的體檢服務。
牙科服務在馬獅的保健活動中讓許多人羨慕不已。因為這項服務開設於70多年前，比英國政府1948年才有的國民保健服務的免費牙科診療還要早，檢查的目的不但是要確保牙齒健康，還要照顧口腔衛生，防止“病從口入”。這使得馬獅員工每年診療的數目逐步下降。1973年，馬獅的保健計劃還推行了一個牙齒健康教育活動，提供預防牙科各種病患，吸引了社會人士、傳播媒介和牙醫業界的注意。這項運動由先前的兩個分部逐漸擴展到所有的門市部去，參與其事的兼職口腔衛生專家一共有17名。運動對減低員工的蛀牙和牙床病患有很大幫助。
給員工分紅
1977年，馬獅開始推行分紅計劃。這是馬獅在認真試驗如何調和股東和員工的利益衝突後推出的福利舉措。按此計劃，所有在英為馬獅連續工作了5年的員工都可獲公司分配的股份。除去季節性的臨時員工和其他偶然雇用的員工不能參加外，其餘員工不論全職還是兼職都可參加此項計劃。每年，董事會都依照當年的盈利決定分配給員工的股份數額。他們把分配股份前必須達到的最低盈利額定為1億英鎊，按英國公司經營所得的除稅前盈利計算，在決定了要分派的股份數額後，董事會依據一條簡單的算式計算出應分配給每個員工的數目。這條算式就是：員工占有股份=本年度該員工應納稅總收入/公司付出的應納稅總薪酬。假如某個員工的總收入占所有可獲分配股份的員工的總收入的千分之一，那麼他便可以得到千分之一的股份分配。
關心員工不隻靠福利
馬獅的一位高級負責人說過這樣一句話，“我們關心我們的員工，不隻是提供福利而已”。這句話也總括了馬獅為員工提供福利所持的信念的精髓，也反映了馬獅在內部管理上的一貫態度：關心員工是目標，福利和其他措施都隻是其手段而已。基礎當然是與員工建立良好的人際關係，而不是以物質打動他們。而所謂“福利”也不過是他們對員工所付予的關心。這些善意的關心通過各級經理和高層管理人員真心實意的關懷得到不斷體現。
馬獅的員工食堂就是令員工可以享受到福利的項目之一。這項員工福利可以追溯到半個多世紀前。當時一個高層管理者有一次到公司所設的一個門市部暗訪，他買了東西，並讓根本不認識他的營業員把貨物包好，當時已是午飯時間，並說道：“你是這時間吃飯吧?別錯過了時間。”營業員說沒關係，吃不吃都一樣，問營業員為什麼，營業員說：“我吃不起。”這件事令當時的馬獅管理層很震驚，因為他們一直在努力搞好公司的薪酬製度，並認為付給員工的並不少。經過認真研究，馬獅最後得出結論：不論怎麼努力，都不能排除個別情況下，有些員工可能因為家庭問題或其他問題不得不把最後一便士節省下來留做家用，寧願自己餓著肚子。為了讓員工能夠有充足的力氣為公司服務，他們必須以極低價錢為員工提供一頓熱午飯，價錢低到令員工覺得若不接納簡直是浪費。於是此項福利便啟動。而且從此以後，不斷發展和擴大整個福利計劃。馬獅的努力使得公司一直能走在別人前頭倡導各種福利計劃，令同行業望塵莫及。也是基於此動機，馬獅漸漸規劃出自己設計和執行的一套員工福利基本準則：如果這些措施不能令主事的人滿意，那也不應該把它們提供給下屬。
就這樣，馬獅領導者與管理層一直覺得能為工作員工做點事而感到快慰，而且能夠把對員工的細致關心作為公司的哲學思想而不因管理層的更替而改變，真正把公司的哲學理念化為商業經營的中心價值觀，由全體管理層的人員專心致誌地持久奉行。
三、人本管理的倫理內涵
人本管理是現代企業管理的新模式，其核心價值觀是尊重人、關心人、實現人的價值。這一核心驅動力無不貫徹於人本管理的思想體係以及具體方法之中，因而在激烈的市場競爭時代，企業的生存發展之道就是這種核心價值觀的競爭。它激活了企業的整體競爭力，創建企業長久不衰的品牌，樹立文明健康的企業形象，形成獨樹一幟的企業文化。隻有在理論上認識人本管理的倫理內涵，才能使實踐中的企業管理革新秉持人本管理這種先進的模式。
人本管理是一種把“人”作為管理活動的核心和組織的最重要的資源，把組織內全體成員作為管理的主體，圍繞如何充分利用和開發組織的人力資源，服務於組織內外的利益相關者，從而實現組織目標和組織成員個人目標的管理理論和管理實踐活動的總稱。從以上定義出發，我們可以認為現代企業管理著眼點已經從對“物”的管理轉向對“人”的管理，將“利用人”工具理性與“為了人”價值理性相互結合。企業隻是滿足人的需要的一種工具，它以滿足人的需要為終極目標，保證人的幸福和自由全麵的發展。人本管理就是在“重視人、尊重人、服務於人”這種核心價值觀引導下，通過多種多樣的管理手段與方法，貫徹、信守、發揮著價值觀的驅動作用，維持與穩固企業的生存與發展。
作為英國最大且盈利能力的百貨零售集團，馬獅集團已成為西方管理學界公認的卓越人力管理典範。馬獅集團一直致力發展與員工的良好的人際關係，並且不僅僅依靠付予優厚薪酬。馬獅的經理人員不斷的了解員工的困難並作出反應，以便了解員工的工作環境和各項福利措施的優劣程度。馬獅以福利高而著稱，為推行種種福利措施所花費的代價往往使試圖模仿它的其它企業望而生畏。除卻良好的員工分紅製度、醫療保險、退休金製度等等一般性的福利措施外，又有許多顯見是為員工考慮的福利措施。其中包括很多從員工的角度於細微之處的考慮。馬獅這樣做，使得福利並不單單是福利，它表現出企業對於員工的關心。這種努力的結果使馬獅的員工流失率極低，並可隨時應付任何轉變，提高了生產力和獲得了對誰都有利的利潤——有利於股東、員工、退休員工乃至社會大眾。
馬獅以人為本的管理取得了巨大的成功，這對中國的零售企業乃至其他企業都具有很強的借鑒意義。有些企業曾花費了大量資金效仿馬獅的福利措施，而結果卻不盡如人意，原因就在於模仿的福利隻是單純的福利，而馬獅的福利隻是一種表現，是“關心員工一切問題”的馬獅精神的體現，而這種精神是與員工渴望受到尊重、渴望良好的人際關係的心理相符合的，所以，員工才會對公司的工作盡心盡力。這就是現代以人為本的管理方式，它並不是某一種措施，它的措施可能千變萬化，但其精神是一樣的，這種精神，用被譽為經營之神的鬆下幸之助的話來表述，就是“鬆下生產人，同時生產電器。”