馬獅在長期的人力管理中，總結了一套能之有效的授權做法：
一是當眾授權。當眾授權有利於使其他與被授權者相關的部門和個人清楚，老板授予了誰什麼權、權力大小和權力範圍等，從而避免在以後處理授權範圍內的事時出現程序混亂及其他部門和個人“不買賬”的現象。
二是擇人授權。即根據下級的能力大小和其他個性特征等區別授權。如對於性格外向者讓他解決人事關係及部門之間溝通協調的事容易成功；對於性格內向者授權他分析和研究某些問題則容易成功。
三是授權不授責。即授權後並不要求被授權者承擔對等的責任。因為老板授權的實質就是請授權者幫他辦事，是一種委托行為。授權後，當被授權者將事情幹得出色時，應當給予獎勵和表彰；當事情幹得不盡如人意時，老板應該自己來承擔責任，而不能將責任推給被授權者。
四是授權有根據。老板以手諭、備忘錄、授權書、委權書等書麵形式授權具有三大好處：一是當別人不服時，可藉此為證；二是明確了其授權範圍以後，既限製下級作超越權限的事，又避免下級將其處理範圍內的事上交，以請示為由，貌似尊重，實則用麻煩老板的辦法討好老板；三是避免老板將授權之事置於腦後，又去處理其熟悉但並不重要的事。
五是授權有禁區。在授權問題上也存在禁區，有的權多授好，有的權少授甚至不授更好。一般來說，授權的禁區有：企業長遠規劃的批準權，重大人事安排權，企業發展方向決定權，重要法規製度決定權，機構設置、變更及撤消決定權，對企業的重大行動及關鍵環節執行情況的檢查權，對涉及麵廣或較敏感情況的獎懲處置權，對其他事關總體性問題的決策權等。
六是授權後要保持一段時間的穩定，不要稍有偏差就將權收回。如果授予一定權力後立即變更，會產生三個不利：第一，權力回收後，自己負責處理此事的效果如果更差，則更產生副作用；第二，等於向其他人宣布了自己在授權上有失誤；第三，容易使下級產生老板放權卻又不放心的感覺，覺得自己並不受老板信任，有一種被欺騙感。因此，在授權後一段時間，即使被授權者表現欠佳，也應通過適當指導或創造一些有利條件讓人以功補過，而不必馬上收權。
善用“怪才”
馬獅在用人方麵，非常注意“怪才”的使用。“怪才”的怪一般表現在三個方麵：一是反世俗而行之，性情古怪，行為刁鑽；二是極有個性，棱角分明，顯得與眾不同，或讓人難以接受；三是對某一專業極為癡迷，以至在其他事上懵懵懂懂，呆頭傻腦。一般情況下，人們都不喜歡這三種人。但這些性格行為奇異的“怪人”，往往是具有特殊才能的奇異之人。在他們的怪異中常常蘊藏著平常人所沒有的能量。孕育著超常的構思。“怪”也往往包含著創造性。所以注意使用怪人，往往會收到意想不到的效果。
正是因為這樣，馬獅創始人特喜歡用這樣一個故事鼓勵員工：“有個人很愛在10月到鄉間看野鴨正飛往南部過冬的景象。有一年，他大發慈悲，帶了很多飼料去池塘邊喂野鴨子。從此有些野鴨子就不再那麼辛苦南飛了，而留在那裏過冬，後來這些野鴨子愈來愈飛得少，三四年都變得又肥又懶飛不動了。所以說你可以馴服野鴨子，但卻無法令馴服的野鴨子能再像未馴服的野鴨子那些樣南飛。馴服的鴨子哪兒也去不成，企業內需要有像未馴服的野鴨子一樣的人物，才能成大事，在馬獅我們不要員工變成馴服的鴨子。”所以，馬獅要求員工不要畫地為牢，自囿於傳統，而要像野鴨子一樣堅持自己的個性，並勇於創新。
切實關心員工
馬獅將自己的員工稱為“夥伴”，而不是雇員，並要求經理人應經常傾聽員工的心聲，要走進店裏，去聽聽公司的“夥伴”有什麼要說的。所有人都應該參與進來，這一點極為重要，馬獅的許多主意來自店員和倉庫的搬運工。在馬獅公司工作，所有人都覺得自己是個成功者。
企業員工在長期的生產經營實踐中，探索出許多豐富的經驗，他們是企業生產經營活動的主力軍，也是企業的財富。充分調動員工的積極性，發揮他們的創造性，對企業的發展十分重要。樹立“以人為本”的管理理念，企業領導必須關心員工疾苦，做“以人為本”的表率。
學會表揚
馬獅在管理的過程中，當員工有良好表現時，往往不吝嗇於讚許，不論是口頭、點頭或物質皆可。因為馬獅認為，表揚是對人的某種行為給予肯定，使之維持動機，促使這種行為保持下去，部下受表揚會更全力以赴，你將得到更多的回饋。
馬獅公司認為，要當好一個經理，必須懂得鼓勵人們取得成功的價值。一個經理鼓勵員工的最好方式是表揚他們，表揚是一種極其有效的鼓勵形式。馬獅公司的一位董事長曾就表揚的重要性深有感觸地說：“一個經理應想一想，你有多長時間沒有對正在工作的人們說：‘你確實幹得十分出色，我佩服你把工作做得這麼好！’或者想一想，你有多長時間沒有對秘書說：‘你是我最好的秘書，要是沒有你，我真不知道該怎麼辦好。’我們既然認識到有必要對人們進行表揚，就應把力量集中在盡量多表揚上麵。當然，像我們這樣的大公司，不可能讓每一個人在授獎大會上發表講話。不過，我們還是設法讓許多人上台，哪怕隻呆一會兒也好，讓數百名做出重大貢獻的員工列隊通過大會主席台，接受數千名同事的檢閱。上台接受同行們的讚揚比接受一份裝在信封裏的貴重禮物要重要的多，因為裝在信封裏的禮物無論多麼貴重，別人並不知道!一旦她嚐到了受人讚揚的甜頭。她會希望明年再度上台接受更多的讚揚!”
讚美是一種博得好感和維係好感與員工忠誠的有效方法，但其深遠意義還不止於此。讓人繼續努力的最強有力的動力便是成功的自信心。領導者隻須適時給他們以讚揚和信任，這種自信心的感覺就很容易在部下心目中滋長。
3.發展融洽的員工關係
在組織中發展良好的人際關係十分重要。要發展良好的人際關係，管理人員必須相信這種發展對企業有好處，管理高層對許下的承諾須切實執行，要能夠真心實意地尊重每個人的尊嚴。組織中的人際關係應包括各個在職人員的種種問題，諸如工作表現和進展、工作環境和分紅計劃、健康問題等。全麵和坦誠地雙向溝通，以及對員工所作的貢獻作出讚賞和鼓勵，這些都是構建融洽的員工關係所必須做到的。馬獅在這方麵更是一個典型的例子。馬獅公司的勞資糾紛事件可說絕無僅有，生產力、業務進展和盈利卻很高，結果是公司融洽的員工關係促進了公司業務的不斷發展。馬獅在構建融洽的員工關係方麵是非常出色的。
員工關係管理
馬獅認為，人力資源管理的目標是培養員工對企業的向心力和凝聚力，而達成此目標的一個根本原則是承認和尊重員工的個人價值。企業人力管理的成敗在於設法將員工個人目標與企業的整體目標有機地結合起來。為此，馬獅不斷地了解員工需求，傾聽他們的意見和建議，尤其注意他們的各種抱怨，從中來發現問題，以便加以改進，建立和維護良好的員工關係。因為一個企業必須在關係的建立、維護、改善和鞏固等階段與員工達成有效地溝通。
在加強企業內部情感溝通、信息傳播、改善內部員工關係方麵，馬獅公司積累了豐富的經驗，並總結了員工關係管理的10項原則：一是管理者應以身作則，盡責盡力，這樣可以贏得員工的好感從而支持其行動和計劃。二是保證交往和傳播的暢通，密切注意與員工的關係、交往的主要渠道是否暢通無阻。三是不搞報喜不報憂政策，有關企業的消息，不論好壞，都應告知員，讓員工了解真實情況。四是推行雙向傳播，注意員工對你所發布的命令和作出的決定的消息反饋。五是注意運用語言的藝術和技巧，使用的語言應該力求簡潔明了，不致使人產生誤解。六是不論涉及的是短期問題還是長期問題，都必須講明問題產生的原因，即讓員工不僅知其然，還要知其所以然。七是走訪員工家庭、了解其家庭情況。八是員工應該知道的情況，應該讓員工完全了解、掌握，並坦誠地充分地回答他們提出的問題、意見和建議。九是向職工解釋清楚企業內部所發生的各種事件，並強調指出它們與員工的利害關係。十是運用最佳的傳播工具和方式來傳遞重要信息。
馬獅這10項原則，是一套適合企業發展內部員工關係的方法，現已有近80個國家的眾多企業所采用。馬獅的員工關係管理堪稱楷模，早在半個世紀前，馬獅董事長薛孚即對員工的管理提出以下幾點：關心員工的一切問題；尊重所有員工；對努力和貢獻做出讚賞和鼓勵；全麵和坦誠的雙向溝通；不斷的培訓和發展。
當然，要真正了解馬獅內部良好的人際關係，最穩當的辦法莫如親自與馬獅的各級員工交談。馬獅不但善於體諒員工，尤其重要的是，每個員工都感覺到自己得到公司的尊重；他們得到不斷接受培訓和不斷作自我發展的機會；管理層與他們立場一致，而不是處於敵對地位；他們看到管理高層把所宣揚的目標和倡導的原則都付諸實施，可謂“言出必行”，其間差異極少。
對人際關係“瘋狂”投資
馬獅自創業初期就十分注意員工人際關係，馬獅的創始人米高·馬格斯曾訂下一條簡易營商原則：“隻要你事事以員工為先，你總不會犯怎樣的大錯，即使是做生意要賺錢也是如此。”然而，馬獅內部融洽的人際關係絕非輕易得來，他們在建立良好關係方麵投入的巨資大得令人難以置信，讓人覺得“簡直是有點瘋了”。
馬獅董事長薛孚勳爵說，“我承認我們的確有點狂態，但是請平心靜氣地看看我們年報上的利潤，可不是那麼糟吧！”事實上，馬獅一向都相信假如沒有人力的投資，就不能得到今日的成就。許多零售商坦言沒有勇氣去步馬獅後塵——即使看到馬獅豐碩的成果。因為誰也不敢保證投資後必有效果。
馬獅對人際關係的投資是不能用公式“成本／效益”來分析的，因為其大部分成本不能以數字陳列，也都不能具體看到，而且管理層投入的大量時間和精力又該如何結算?若要估算，可能比其付出的現金支出還要大好幾倍。它隻能算是信心上的一種行動，馬獅的領導者顯示了企業家極大的魄力。
盡管對良好人際關係的投資不能夠以數量來計算，但可以把人力資源視為企業的一項重要資產。中國許多企業管理高層也喜歡說他們的員工是其人力資產，但又究竟有多少公司能好好對待這些資產使其價值與日俱增呢?馬獅應該算極少數能做到的公司之一。
員工為先
馬獅認為建立良好的內部關係必須以“員工為先”，充分尊重員工個人尊嚴，明察其責任感、信用、共事態度、成事能力、發展潛能、自勉精神等。公司必須真正關心員工的一切問題，不論是工作環境還是管理文化方麵。這些都是建立在真正把人力資源視為重要資產，而且是與日俱增的資產的基礎上的。
舉例來說，馬獅非常獨特的地方之一就是他們沒有任何工會組織，這一點就把馬獅和其他許多公司明顯劃分開來。盡管馬獅從未表示反對工會，但即使有工會也不會有工會運動，因為馬獅對待員工的管理上有點先發製人的味道。管理層強調發展良好的人際關係為員工帶來了完善工作條件和融洽共處的關係，甚至工會活動分子也從未想到或曾經要求過工人需要有這些待遇。要建立良好的人際關係不僅需要製訂長遠的人力資源發展計劃，還要在傳統的組織架構與工作設計製度之外另立法度。新的組織架構力求在設計上把上下層次界限減至最小，以便麵對麵的相互影響，確保橫向結構層麵能夠長短互補和融合統一，以促進不同職別之間坦誠的雙向溝通，同時還要使用組織內外擔負不同任務的單位齊心合力、按令遵行。說到工作崗位製度的設計，首先得考慮崗位設計是否適合員工的條件而非要員工去遷就崗位。隻有這樣，管理層才能詳細了解員工工作的應變能力，從而達到能為員工提供一個舒暢工作的整體環境，使其個人的期望和需要都能得到滿足的目的。