馬獅的人力資源管理模式
馬獅(Marks＆Spencer)百貨集團公司是英國最大的跨國商業零售集團，在世界各地有260多家連鎖店，同時也是英國盈利能力最高的零售集團，其盈利能力以每平方英尺銷售額計算，倫敦的馬獅集團商店每年比世界上任何一家零售商店嫌取的利潤都要多。馬獅集團實施自有品牌戰略，成為世界知名的大型零售企業的成功典範。馬獅集團所有的商品都使用自有品牌“聖米高”牌，被稱為世界上最大的“沒有工廠的製造商”。聲名顯赫的馬獅集團商品廣告支出少得令人難以置信，其卓著信譽全由貨品品質高超、價格低廉以及其能為顧客設想、滿足顧客需求而得到的。馬獅集團經營的成功得益於其卓越的人力資源管理，是全球公認的人力資源管理典範。
一、馬獅的增長奇跡
馬獅集團始建於1884年，發展至今已具有上百年的發展曆史，當時的馬獅不過是家“一元便利”店，專門銷售價格為一個便士的商品，到1894年，馬獅百貨公司正式成立。經十幾年的緩慢發展，到1915年它已經發展成為一家連鎖零售店。
馬獅集團的增長奇跡始於1924年。當時的馬獅集團總裁西蒙·馬格斯在去美國進行實地考察百貨商店的運作情況後，對企業推行了大刀闊斧的變革。當時英國社會貧富懸殊，嚴重兩極分化，上流社會的人穿著時髦而且精致，紙醉金迷；下層的人士則衣衫襤褸，窮困潦倒。馬獅集團變革的主要內容是將企業的經營目標定為“社會革命”，決定將企業的經營策略改向為下層人士提供物美價廉的衣物來突破社會的階級壁壘，即把企業的消費者範圍確定在社會的下層，企業全部精力都集中在為社會下層人士服務，將客戶定位為工人和低級職員，主動去了解他們的需要、好惡以及在服裝方麵的購買力，努力去理解它的客戶需求的變化，並從經濟角度來滿足他們。因而，馬獅集團為不斷的開發新的織物和漂染原料，提供有吸引力的廉價服裝，而其中最關鍵的一步是對客戶進行調查研究，以便了解他們對新款服裝的反應，並確認他們的選擇，這在那個時代確實是一項創新。通過這樣的努力，馬獅集團有了自己數量龐大的“忠誠的顧客”，規模不斷壯大，並日益繁榮昌盛，而這是馬獅集團成功的秘訣所在。
從20世紀30年代開始，馬獅集團應用先進科技大量生產消費品為製造商和零售商帶來巨大收益。馬獅集團堅定走“技術主導”經營特色的道路，堅持將製造商與零售商有效結合起來，發揮資源與信息的互補作用，通過共同努力改變緩慢前進的步伐，加速把科技試驗成果應用到實際生產方麵，使顧客早日獲益。
50年代初期，食品業發展迅速，馬獅集團成立食品發展部，負責確保公司的食品依照最先進的科技生產，包括所有原料及各種生產以至包裝和運銷的方法。到了90年，“關係經營”概念在西方興起，受到深諳“關係經營”之道的馬獅集團的普遍重視和關注，通過運用這一理論把握了現代市場競爭的特點，將建立與發展同相關個人及組織的關係作為企業管理活動的關鍵，馬獅集團使自己迅速地發展起來。
二、企業價值來自忠誠的員工
一般的零售企業都把公司的顧客放在了第一位，而馬獅卻不是這樣，它首先是把自己的員工放在了第一位。馬獅認為，一個組織在市場中的營銷理念首先應該讓內部員工認可和接受，讓他們充分認識並接受企業，並通過獎金、福利等物質滿足與精神滿足達到員工滿意，維係員工忠誠。企業將麵向外部顧客的營銷交給這些忠誠員工負責執行，才會全麵有效地推進企業的經營活動。因為，一個忠誠員工遠遠比一個忠誠顧客所引發的潛在生意多。正是認識到忠誠員工的價值，馬獅公司在內部員工的管理上下了很大的功夫，以增強企業自身的凝聚力。馬獅通過一係列的人力管理措施，讓核心員工了解並支持企業的一切方針、政策、計劃和措施，並讓員工分享企業的信息，從而積極引導員工參與到企業的決策中去，讓員工覺得與企業的目標與利益關係密切，自身與企業主體休戚相關，從而調動所有員工的積極性，激發其創造性，加速推進自身經營目標的實現。
1.以人核心的管理理念
管理的內容取決於管理的模式，而管理的模式大致可分傳統等級模式、係統模式、人際關係模式和現代人本主義管理模式。馬獅人本主義管理強調個體在組織中的作用，主張管理以人為中心，對員工實行民主的、開發的管理，管理的中心任務是圍繞如何調動員工的工作積極性而展開的人力資源管理與開發，目的在於使組織更富有活力。
對管理的獨特定義
傳統管理學把管理定義為是對組織的活動，通過計劃、組織、協調、監控等一係列管理功能的發揮，以此實現組織的目標。而馬獅對管理有一種簡潔但最能抓住本質的定義，即管理就是通過別人把事情辦好。馬獅的這種定義包含了兩層含義：第一，管理者自身的努力；第二，管理者的籌劃、授權、指揮、鼓勵、協調、監控等作用。
組織中物質資本的存在、部門機構的存在、信息的存在都是依靠人實現其功能、發揮其效能的，管理者在這一過程中，起了決定性的作用，管理者對員工管理的成功與否則決定了員工能否最大程度地發揮其潛能。說到底，管理就是要讓組織中所有的人，朝著統一的組織戰略目標做出努力。
馬獅把人力資源開發與管理看作是為實現組織的戰略目標，而組織利用現代科學技術和管理理論，對所獲得的人力資源的進行整合、調控及開發，並給予他們報償而有效地開發和利用。在管理領域中，人力資源開發與管理是以人的價值觀為中心，為處理人與人、人與工作、人與組織的互動關係而采取一係列的開發和管理活動。人力資源開發與管理的結果，就員工而言則是工作生活質量的提高與工作滿意感的增加，就組織而言是組織的生產率提高和組織競爭力的增加。
管理的基本任務
馬獅認為企業是社會中的一種經濟組織，同時企業又是由人組成的，並為社會服務的一種社會組織，企業有其自身的經濟利益與功利目標，因此，企業必須為自身、員工和社會創造價值和財富。為了實現這個“經濟功能”，企業管理的基本任務就是在組織內的資源有限的情況下，必須將組織內的各種資源進行合理、有效的配置，用最小的投入換取最大的產出。
管理範疇
馬獅把人力資源開發與管理需要處理的範疇分為四個部分：第一，人的需求與工作的報酬匹配。按勞付酬，人盡其力，最大奉獻；第二，與事的匹配。要做到人盡其用，事得其才，有效使用；第三，人與人的協調合作。使得共同努力，互補凝聚，強調團隊精神；第四，工作與工作的協調合作。使得靈活高效，權責有序，發揮整體優勢。
人力資源管理的5項基本職能
馬獅把人力資源管理的基本職能分為5項：獲取、整合、調控、獎酬、開發。
獲取：主要包括人力資源規範化、招聘與錄用。為了實現組織的戰略目標，人力資源管理部門要根據組織結構製訂與組織目標相適應的人力資源需求與供給計劃，確定職務說明書與員工素質要求，並根據人力資源的供需計劃而開展招募、考核、選拔、錄用與配置等工作。因為隻有首先獲取所需的人力資源，才能對之進行管理。
整合：指為員工之間協調共事、和睦相處、取得群體認同的過程，是員工與組織之間個人行為與組織規範、個人認知與組織理念的同化過程，是人際協調職能與組織同化職能的結合。整合的主要內容有三點：群體中人際關係的和諧，組織中人與組織的溝通；組織同化，即個人價值觀趨同於組織理念，個人行為服從於組織規範，使員工對組織認同並產生歸屬感；矛盾衝突的調解與化解。
調控：這是對員工實施公平、合理的動態管理的過程，是人力資源管理中的控製與調整職能。它包括：科學、合理的員工績效考評與素質評估；以考績與評估結果為依據，對員工使用動態管理，如晉升、調動、獎懲、離退、解雇等。
獎酬：指為員工對組織所做出的貢獻而給予獎酬的過程，是人力資源管理的激勵與凝聚職能。這是人力資源管理的核心，主要內容為：根據對員工工作績效進行考評的結果，公平地向員工提供與他們各自的貢獻相稱的工資、獎勵和福利。這項基本功能的根本目的在於增強員工的滿意感，維係員工忠誠，提高其勞動積極性和勞動生產率，增加組織的績效。
開發：人力資源開發是指對組織內員工素質與技能的培養與提高，以及開發他們的潛能，使其才能充分發揮，最大限度地實現其個人價值。它主要包括：組織與個人開發計劃的製訂，組織與個人對培訓和繼續教育的投入、培訓與繼續教育的實施，員工職業生涯開發及員工的有效使用。對現有員工的有效使用是一種投資最少、見效最快的人力資源開發方法。因為它隻需將員工的工作積極性調動起來，潛能充分發揮出來即可提高勞動生產率。
2.惟才是舉的用人之道
在馬獅看來，一個企業的整體素質如何，特別是人力資源的開發使用狀況，對企業的經營水平與發展具有決定性的作用。人才是事業成敗的關鍵所在。人力資源的核心問題就是解決人才問題。企業要想在競爭中取得優勢，立於不敗之地，就必須十分重視人才的開發、培養和使用。把培訓人才、對人才的有效使用放在優先的地位，是企業的迫切任務。那麼怎樣才能人盡其才呢?馬獅的管理實踐向我們展示了以下用人之道。
不唯親是用，而唯才任人
這是一個企業在人才管理上很關鍵的一點。“唯親”主要有兩點，一是認為親者比非親者可靠；二是把企業內的部分職位變成對家族姻親的存恤，製造就業機會以照顧親朋。馬獅認為這兩點都不是正確的用人之道。
親者而無才卻居要職，會嚴重影響管理上的健康。絕大多數情況下，代價不僅僅在於這些家族成員的薪酬，還包括了對整個企業效率的影響，對其他同事心理的影響，以及對企業今後招聘人才的影響。馬獅嚴格遵循唯才是用，任人唯才的原則，家族的產業並不一定要家族自己的人來經管和管理，如果將擁有權和經營權有效分離，能確保公司的正常發展，就不應用家族的利益來代替公司的利益。
不重資曆，惟實取才
考之以績，責之以實，是知人、識人的最可行的辦法。一般來說，用績效作為衡量人才的標準，選拔出來的人才都是比較可靠的。作為企業的創辦人，馬格斯就是能惟實選才的優秀企業家，馬獅的經營也因而獲得極大的成功。
馬獅在選才用賢時，能很好地惟才是舉，不光看文憑學曆。馬獅認為，文憑、資曆等因素的確可以在一定程度上反映一個人的能力和水平，也可以作為選才用才的一個標準，但它絕不是惟一的標準。馬格斯常常說：“馬獅是人才主義的企業，它的發展絕不依賴有學曆而缺乏創造力的人來推動，至關重要的是擁有靈活的頭腦和創造性的思維。”因此，對於那些指望靠學曆文憑得到提升重用的人來說，馬獅是世界上最令人不愉快的工作場所；反之，對那些無文憑無學曆，但具有實際工作能力的人來說，卻是極好的用武之地。
在識別和選用人才上，馬獅並不特別關注他們原來在學校裏學什麼專業，而是主要觀察他們在哪方麵有專長，將他們安排到適當的崗位上去。馬獅公司有一名副總經理，在學校裏學的是電機，進入公司後，負責有關後勤的業務，後來又在股票收購方麵顯露出才華，於是這位電機專業的畢業生，就被提升為副總經理，主管企業合並事務。
善於授權，用人不疑
馬獅要求企業的領導人不能每件事都“事必躬親”，必須授權部下。這樣有利於領導者集中精力抓大事，更有利於增強部下的信心和責任感，充分發揮其積極性與創造性。敢不敢放權，是衡量一個領導者用人藝術高低的重要標準。如果領導者對部下不敢放權，或放權後又常常橫加幹預、指手劃腳，必然造成管理混亂。另一方麵，部下會因未獲得必要的信任，失去積極性。馬獅的一位總裁曾說：“我在管理工作上，一直遵守著兩條格言：一是決不讓自己超量工作，二是授權他人然後就完全忘掉這回事，決不去幹涉。”這種“授權並遺忘”的方法，需要領導者有慧眼識才與用人不疑的寬大胸襟。後來馬獅大刀闊斧地改革連鎖店係統的陳規陋習，就是靠充分放權，給部下充分的信任和自由。