設計階段
當產品開發項目組拿到了具體詳盡的需求文檔後，設計階段開始啟動。此階段的工作以用戶需求為基礎，為用戶提供有效的解決方案，設計的好壞將直接影響到係統的功能和性能。
在設計階段，由各功能模塊的負責人組織小組成員，一起創建必要的數據結構和函數，建立數據、功能、過程、對象等模型，同時，對程度元素的命名原則、開發規範及模塊間的接口等做出定義。由此形成的設計文檔既是軟件維護的重要參考，也成為項目實現的基礎。
當某種功能比較複雜時，設計文檔通常可以分成兩類：第一類是詳細設計，包括對程序對象、用戶界麵、數據字典、處理流程以及各個對象之間的接口定義進行詳細的設計；第二類是粗略設計，參考係統中現有的工具、過程和函數庫，以確定可以複用的對象，使用係統中現有的技術和對象可以提供新功能的可靠性。
實現階段
設計階段之後，就進入了具體的開發階段，即實現階段。實現階段是以設計文檔為基礎來創建數據字典和程序對象。由於一個項目通常是由很多開發人員協同完成的，程序的可讀性對於項目來講是非常重要的，所以在每一項程序的開發中，技術與規範性同樣重要。SAP對每一項程序的開發都有比較完整的指導文檔，並要求開發人員按照SAP的開發規範創建用戶界麵。在開發的同時，文檔開發人員在密切協作下，為相應的功能模塊創建必要的用戶文檔，主要包括培訓教材、在線文檔等。
SAP全球的研發人員會使用SAP獨有的開發語言ABAP/4展開工作。SAP認為做管理軟件並不需要追求技術的時髦，SAP看重的是：滿足需要，在功能、流程、速度、穩定性上的表現要優先於其他。基於這種語言的技術平台還可以使SAP的產品與各種係統無縫連接。
測試階段
測試階段的工作需要非常周密的安排，它是軟件提供給用戶前的最後一道工序，它直接關係到軟件的質量。
實際的測試階段從具體的開發階段就開始了。在技術人員開發的同時，開發人員需要對新的模塊進行代碼檢查、可用性等方麵的測試，並進行開發人員間相互測試，以便在開發階段保證模塊的質量。
而正式的測試則是由產品管理小組、質量管理小組及用戶共同參與，在質量經理的主持下，進行非常完整、細致的測試。它不隻麵對單一功能單元，而是根據用戶需求文檔、設計文檔並按用戶實際流程設計出測試文檔，對係統的性能、可用性、用戶界麵、表達統一性、文檔、翻譯等進行全麵測試。同時開發人員需要密切配合，及時修改發現的錯誤。
技術支持階段
SAP的技術支持分成三級——當地支持、區域支持和開發支持。為幫助用戶及時處理係統中的錯誤，SAP提供HotPackages和HotNews。當用戶遇到的問題無法由前兩級完成時，這個問題就會送達開發人員，由開發人員確認錯誤來源，並提供正確的響應。如果問題所涉及的功能比較廣泛，SAP內部相關的開發人員會協同工作，共同解決問題。在解決之後，開發人員還會進行係統的分析，對問題或需求進行更加深層的總結，一旦需要，新的需求會被包括在新版本的開發中。
4.靈魂人物——哈索·普拉特納
普拉特納哈索·普拉特納，SAP現任聯合主席兼CEO，自1998年起開始執掌SAP的大權。他急性子、大嗓門、不苟言笑、勤勞、好鬥的性格是在青少年時期養成。父母離異後，他在15歲那年被送往巴伐利亞以嚴格著名的軍校型寄宿學校學習。在那裏，普拉特納好像一夜之間就變成一個街頭好鬥的人。普拉特納崇拜約翰·F·肯尼迪，普拉特納認為肯尼迪很有思想。對於在戰敗後德國成長起來的人，肯尼迪代表著一個新時代。
普拉特納步了祖父的後塵，開始學習以實際應用為主的工程學。以後他又轉學電子。在大學裏，普拉特納學的是電信，因為那時還沒有計算機科學。畢業後，他在德國曼海姆的IBM謀得了一份銷售顧問的工作，但沒有幹多久。在提出的為公司開發財務軟件包的建議被回絕之後，他與4名同事於1972年離開了IBM。他們的新觀點是：用現成的軟件包取代昂貴的定製應用。從那時起，普拉特納一直是公司的領導人，負責技術和戰略。在SAP內部，普拉特納三分之一的時間花在加利福尼亞，三分之一用於訪問客戶和SAP各地辦公室，另外三分之一花在沃爾多夫總部。在本地辦公室，他一般上午10點左右到達辦公室。
SAP繼承了德國人的個性——內斂、羞澀、拘謹，對外是低調的，但普拉特納則代表了SAP的另一麵，浪漫、奔放、熱情似火。當位於加利福尼亞州的SAP辦公室外麵寒風呼嘯的時候，他跳入汽車，帶上他的風帆衝浪器具，挑戰來自舊金山的選手。他經常在用戶會議上宣布雄心勃勃的夢想，然後，公司就得想方設法使他的夢想成為現實。當他不思考戰略的時候，就會卷起袖子在開發實驗室裏幹活，並鼓勵員工向他挑戰。普拉特納的風格強硬而不妥協，他工作和比賽的目標都越來越高，客觀環境要求他成為專業衝浪者、風帆衝浪能手，甚至在SAP新產品開發的關鍵階段成為世界級賽船冠軍。
無論作為公司的董事長，還是作為世界級賽艇“讚美黎明”號的船長，普拉特納都樂於迎接挑戰。即使機會很小，他也不會放棄。例如，2000年在公司投資方SAP風險投資公司年會的間隙，普拉特納安排了一次比賽，由SAP員工對投資方。他們利用租來的賽艇在聖地亞哥海港比賽。比賽中，由普拉特納掌舵的賽艇與另一艘艇相撞。普拉特納不停地對擋住前路、但是正常行駛的一個人吼叫，最後，這個人避開了。最終投資方輸了。普拉特納靠鋼鐵製成的神經贏得了比賽。
哈索·普拉特納是SAP的精神領袖，他精力充沛，不知疲倦，富有進取和遠見精神。普拉特納喜愛體育運動。他是個高爾夫球迷，在南非勝地凡庫特，他擁有一個高爾夫球場，自1970年母親定居南非後，他就將這裏當成了第二故鄉。他還喜歡衝浪、滑雪和打乒乓球。SAP的R/2在1988年的時候正處於巨大的成功之中，而普拉特納卻帶領R/3研發小組，開始了劃時代的產品R/3的開發。R/3成就了SAP今天的巨大成功。
普拉特納絕對是SAP的改革領導者，他能夠洞察一切並把握方向。他經常在同事身上試驗他的新觀念，他喜歡改變預先的計劃，取而代之的是召集大家在他辦公室的會議桌上舉行不合時宜的會議。他不怕惹惱任何人，堅信大家一定能取得一致的意見。事實上，他與人爭論的方式是很有講究的。他在一種很緊張的氣氛中，用煽動性的話語挑起爭論。有時他很頑固，甚至有點粗魯，但目的隻有一個——使大家充分參與並發揮創造力。
三、成就軟件帝國的啟示
麥肯錫的專家曾說過，“正當軟件業創造財富和繁榮的潛力看上去無窮無盡時，隻有少數幾家軟件公司隨時間推移而依然存在乃至獲得成功。每1000家高科技創業公司的商業計劃書中隻有6份從風險投資家手中得到了投資。在這0.6%中，隻有10%能上市，大多數企業最終破產或者活力甚微。而即使是上市的10%的高科技公司中，大多數並未成長為真正的成功者”，但他們將SAP的成功歸為罕見的個案。造成這個結果的原因是：雖然產品必須是“優秀”的，但是關鍵的差異來自公司的管理，SAP在公司的管理上有自己的模式。SAP產品的品質不但受到肯定，而且SAP以新方式進行管理。
SAP的可貴之處在於它並不簡單地模仿美國的公司模式，而是以自己獨特的德國或歐洲方式開展業務並獲得了驚人的成就。SAP非常珍惜它的企業文化，他們認為，在SAP最好的、最有價值的是SAP花了數十年建立起來的企業文化，這種文化中的最重要品質是誠實。這個公司的文化有獨到之處，它是一種工程師至上、重視工程技術的文化，這和它的幾個創始人以前都是IBM的工程師有關。SAP公司不善張揚，但給員工以很大的自由和高福利待遇；公司采取平坦的管理——在SAP隻有三種階層：董事會、部門主管與員工。
SAP的企業文化與矽穀文化有著根本差別，矽穀中的人們對於產品充滿激情的原因是因為人們有發財夢，但是在SAP公司，對於市場、人力資源和客戶關係都是長遠投資，也就是說，SAP所要實現的目標是為人們提供價值。美國《商業周刊》驚訝地報道：“德國SAP員工不知道如何描述工作職位內容，沒有頭銜觀念，沒有服裝階層之別，也不知道何謂最後期限。”而這些，正是SAP企業文化的深刻體現。
SAP非常重視產品的開發管理，長期以來始終堅持以軟件為核心，這正是這家企業成功和卓越的最重要原因。SAP認為產品本身的質量才是起決定性作用的因素，每年將收入的很大部分投入產品的技術研發工作，遠超過其對於銷售的投入，這方麵SAP和美國一些公司的做法有所差別。在IT業界普遍存在著心浮氣躁的傾向下，SAP的紮實、有時甚至有些“保守”的做法，已被證明是其通向持續成功的可靠保證。
SAP的成功可以給中國軟件界和IT界以什麼啟示呢？今天，中國要走新型工業化的道路，以信息化帶動工業化，以工業化促進信息化，因此中國的各種軟件包括企業管理軟件將有很大的市場需求。雖然我們不可能“克隆”出一個SAP，但是如果誰能踏實奮鬥，敢於創新，抓住機遇，把握住中國的國情，那麼出現中國的SAP是有可能的。中國巨大的內需市場一定能造就出一批優秀的軟件企業，中國軟件產業發展的希望，不能隻寄托在“外包加工”上，我們需要擁有自主知識產權的軟件和服務。