新型網絡公司多采用這種方式，從而吸引了大量的人才紛紛跳槽加入。2001年1月，SAP在經曆了1999年美國分公司200人先後離開之後，終於在公司內實行第一個員工股票期權計劃：為超過10%的雇員提供優先認股權，以鼓勵士氣和留住員工，非常有利於SAP與矽穀那些公司的競爭。
2001年5月，SAP公司創建了SAPPortals和SAPMarkets兩家組織上獨立的子公司，可以自行發行股票，最終獨立運作。這是SAP公司正在嚐試和試驗的新的企業組織結構方法。隨著SAP公司的不斷發展壯大，隨著它對具體核心業務和靈活能力需求的日益增加，SAP在今後若幹年中還會相繼建立很多這樣的子公司。
兩層管理結構
翻開商界的曆史，會發現許多充滿動力、富於創新並且不斷擴張的公司最後卻變成官僚、自滿而且缺乏靈活的企業，這樣的例子數不勝數，這幾乎成為一條“自然法則”。在經曆了1999年網絡潮中的低穀之後，SAP的領導人最常掛在嘴邊的就是如何避免公司出現官僚主義作風。
SAP成功的留住了員工，為了使管理層能夠秉承公司自由開放的風格，SAP一直保持了兩層結構，即公司董事會與下屬公司；在SAP隻有三種階層：董事會、部門主管與員工。每個員工都可以直接發電子郵件給董事會聯合主席普拉特納或孔翰寧。SAP堅決避免了官僚主義和等級森嚴的製度。
等級意識對SAP創始人是一件難以忍受的事，SAP認為這會阻礙進步。盡管SAP的創始人是從等級製度分明的IBM公司出來，但SAP他們發展出的管理模式與IBM完全相反，公司內部階層非常簡單。彈性的組織結構、平坦的階層、傳遞快速的信息通道是SAP成功的重要原因之一。SAP之所以多年不敗，其中一個原因就是SAP的組織結構。SAP的董事會分為執行董事會與監督董事會。執行董事會與監督董事會，深思熟慮，能夠有效避免錯誤的決策，當然決策慢是其不利的一麵。
SAP倡導授權給員工，給員工更大的自由空間。另外，SAP各個地區的總裁，也有相對於其他公司更大的獨立權。SAP公司十分重視讓企業管理人員去國外工作或在國外擔任一個職務，特別需要指出的是想些企業管理人員大多擁有兩個或兩個以上的不同學科的學位，其中較多的是擁有工程和經濟學的學位。所以，SAP公司的經營由於他們有工程師的專業知識和經濟學家的頭腦，再加上豐富的對外工作經驗，從而保證他們在工作中能夠得心應手，應付自如。
低調的企業哲學
與矽穀的很多公司相比，雖然SAP與它們有諸多相似之處，但在企業哲學這一點上，卻存在著較大的不同。SAP信奉低調、不張揚的經營原則，這與矽穀公司大相徑庭。2001年11月，現任聯合主席兼CEO孔翰寧來中國訪問時，離開時去首都機場乘坐的是一輛租來的豪華中巴，在中央電視台錄製的節目幾乎是他第一次上電視。這其中的原因一方麵是秉承歐洲公司的傳統，另外多少也受創始人的作風影響。
荷普——SAP的創始人之一，在SAP內部被稱為“SAP老爹”，他奉行“中庸”的處世原則，是一個低調的人。在他的朋友、鄰居，甚至競爭對手看來，荷普的保守謙虛就是他的個性。荷普是個天生的生意人，頭腦異常冷靜，但他卻非常害怕上台演說。隻要是公開場合，無論是年底對全體員工的講話還是在每年的股東大會，荷普給人的感覺總是有點怕羞一樣，雖然實情並非如此。對於自己的成功，荷普在很多不同的場合一再表示，那時因為他擁有太多的“運氣”。
荷普作為SAP的前任董事長，是SAP最有錢的人之一，在歐洲富豪榜排名第三，但他常穿著運動衫，開著“箱型車”上班，中午也到員工餐廳用餐，至今仍然住在位於沃爾多夫的鄉村別墅裏。荷普這種保守作風多少影響了SAP公司。
荷普的座右銘是“不引起別人注意”，曝光太多招惹注意隻是有害無益。在SAP內部，你根本看不到炫耀賣弄的痕跡。在高科技業界，SAP公司大概是傳聞最少的了，甚至SAP應有的名氣也與它的地位不符——它的地位遠遠超過它的名氣。同量級的公司比如微軟、Oracle的故事滿天飛，而知道SAP公司的人卻並不多。
在德國政府大談企業本土化的時候，SAP並不希望獲得政府更多的注意。在荷普看來，現在國家對SAP的關心已經足夠了，無須其他的報道。荷普不想政府將SAP作為在經濟低迷時期市場經濟的典範來表揚，因為他擔心這樣會與客戶產生不必要的衝突。
避免炫耀賣弄，已經成為SAP公司內部一個不成文規定，誰若視而不見，準會招來指責。1997年初，一則新聞報道指出，為了不耽誤1996年12月在悉尼舉行的帆船比賽，普拉特納自己租了一架巨無霸飛機，將他的帆船“讚美黎明”號備用的一根桅杆從加州空運過去。報道引起SAP董事會的不快。荷普被問到時，雖然不太願意回答，但仍表示這種新聞並不怎麼讓人愉快。
2.工程師至上的研發管理
30年多年來，SAP一直堅持其認定的技術發展方向，專注於企業應用軟件市場，從RF、R/2、R/3到mySAP.com，憑借德國的執著和嚴謹，努力為全世界的企業和機構提供完美的軟件產品，是業界著名的偏執狂。SAP是惟一一家在30年的發展中，隻研究一種產品而獲得成功的公司。在這樣一家以技術至上的公司，也自然的形成了工程師高於一切的文化。SAP有很強的責任感，很重視工程技術。有許多大型企業，把自己大部分或全部的業務都通過SAP的係統來運作。SAP必須對這些企業負責。
SAP公司一直信奉“酒香不怕巷子深”，在市場營銷上的投入很小。這與SAP公司的戰略有關，他們一向認為技術才是公司發展的驅動力，而不是銷售。從1972年至1994年，SAP公司沒有一個像樣的銷售部門，在公司成立之初，銷售副總裁的位置空缺了很久，原因是公司找不到願意做銷售部門主管的人選。多年來，公司多數員工均為軟件工程師，並普遍認為做銷售自貶身價。
SAP公司的主角不是營銷部門，而是技術部門。SAP堅持每年把銷售額的13%-14%投入到產品的研發上，正是這種大量的投入保證了SAP產品在這個行業應用的領先。按2000年SAP的總收入62.7億歐元來算，2000年的技術投入將近10億歐元。石油行業是SAP的主要行業之一，在“石油行業解決方案”的研發上，SAP每年的投入是7000萬歐元。在另外20個行業也是如此。
SAP在世界各地現有2.9萬多名員工，其中從事研發的人有25%，共擁有7000多名軟件開發員。SAP還建立了由世界各地多處研發中心所組成的開發網絡，這些研發中心分別位於加利福尼亞州帕洛阿托、法國索菲亞安的波利斯、印度班加羅爾、以色列特拉維夫、日本東京，以及德國的柏林、卡爾斯魯厄和薩爾布呂肯等地，這個網絡對位於公司總部德國沃爾多夫的主要開發中心構成了強有力的補充。
3.嚴謹規範的項目管理
在企業經營中，SAP非常依賴於數據和信息，並且傾向於達成一致意見。高科技企業的企業文化所具有的兩個基本特點風險與變化，是SAP很難接受的。美國企業總是急於將產品推向市場，之後根據市場反應不斷糾正其中存在的問題，而SAP則更重視開始時的市場研究，製定市場計劃，在投放市場時盡量完善產品。
在SAP一種新產品或新版本的誕生，需要走過六道“工序”——產品規劃階段、需求形成階段、設計階段、實現階段、測試階段和技術支持階段。而這六道工序並不像一般硬件產品的流水線那樣，這六個階段平行或交叉，構成了一個複雜的統籌項目。
產品規劃階段
這一階段決定著產品的發展方向，也是項目成敗的關鍵。
由於SAP提供的各種解決方案要麵對不同用戶千差萬別的功能需求，為了決定功能的取舍和增強，在項目開始之前，需要進行非常詳盡的規劃。在規劃的同時，參加項目的SAP和非SAP人員會進行充分的交流溝通，從而為將來的開發打下基礎。特別是對於那些跨模塊、比較複雜的項目，為避免重複開發和集成問題，就需要在工作進度和模塊間的功能開發上做出統一的規劃。
規劃階段的工作通常分為三個步驟進行：第一步為新產品或升級現有產品，從各種渠道收集用戶需求和意見，評估開發需求。如果是新應用模塊開發，則由項目的產品管理小組和開發經理對實際應用和流程進行分析，並提供粗略的開發計劃，為下一步的決策做必要的準備；如果是升級現有產品，則由開發組對開發請求進行評估，並作為新版本開發的基礎。第二步則是開發規劃的決策階段，主要是分析整個項目的可行性和確定項目開發的優先級，對於策略性的或者是比較重要的項目，通常是由執行董事或部門主管參與決策。第三步，則需要製定包括功能劃分、工作分配、進度控製等在內的詳盡的開發計劃。
需求形成階段
在規劃完成之後，產品經理或項目組則開始對軟件產品進行分析，確定各種用戶需求的優先級，並決定哪些功能將在係統中實現，以及實現的方式和程度。
這一階段的工作以與用戶及谘詢顧問進行大量的麵對麵交流為主。這期間的工作不僅要得到用戶的需求，也需要將項目的進展及時通報，以得到反饋。作為開發階段的基礎，需求形成階段最終形成的需求文檔需要從用戶的角度對產品進行描述，就產品運行性能、可用性等方麵進行規定，對各種功能模塊的描述要盡量明了，因為此文檔也將是產品實現和測試的基礎。