雷諾公司實行資本開放取得了比較理想的成果，公司的經營狀況良好。1994年出售股票的當年，每股就獲得了3.5法郎的純利潤。1998年的營業額達到1800億法郎，名列法國最大的工業集團排行榜的第二位。法國境內外的個人和投資者的大量參與，使公司的固定資產增加了20億法郎，形成了一個穩定的金融投資和工業集團。雷諾公司通過資本開放，在歐洲和法國的汽車市場普遍處於不景氣的狀況，在異常激烈的全球汽車市場中，增強了競爭實力，保持住了自己的原有地位和銷售份額。
1997年，隨著亞洲金融危機的爆發，日本、韓國等許多汽車企業均陷入困境，有的甚至到了瀕臨破產和倒閉的境地。雷諾公司從資源共享、平台共用、優化資源配置、聯合采購、共同研發和降低成本等方麵綜合考慮，對形勢經過詳細的分析之後，及時抓住這一機遇，果斷決策，以政府這個大股東作後盾，以“進攻”性姿態，先後出資54億歐元和5.4億美元，收購日產和三星等公司的絕大多數股份，進而結成雷諾／日產資本聯盟，2000年一躍而成為世界第五大汽車企業集團，世界汽車工業原來的競爭格局在一定程度被改變。
雷諾公司資本運作和消化不良資產的能力很強。從企業規模上講，日產與之相當，甚至有些指標還大於雷諾，所以當初收購日產股份時，西方不少人士還擔心這一舉措是否是太冒險了，有些“四兩撥千斤”的味道，但雷諾卻充滿了自信。雷諾派出富有國際化經營經驗的卡羅斯·戈恩赴日產掌管經營權，在不到兩年的時間內，日產便扭虧為盈，走上複興之路。世界汽車工業近幾年不乏聯合兼並，資產重組的例案。但迄今為止，公認比較成功的，當數東西方文化背景迥異的雷諾控股日產。
雷諾公司在控股韓國三星汽車公司後，後者的狀況也逐漸改善，開始向好的方向發展。雷諾的這些戰略舉措，不僅把日產和三星從險境中解救了出來，而且經過一段時間的艱苦努力，公司也從這一資本運作中初步得到回報。隨著日產扭虧為盈和穩步走上複興之路，雷諾、日產交叉持股、進一步密切雙方的資本聯係，兩家於2001年11月就加快聯盟整合步伐達成一致，並製定出一係列措施，其中，包括建立一個新的戰略指揮中心以取代原先的“全球聯盟委員會”。
2、積極打造成本優勢
雷諾公司打造自己的成本優勢，主要是從降低產品的研發費用和提高生產現場的管理效率入手的。
降低研發費用
1996年，有“成本殺手”之稱的卡爾洛斯·戈恩開始擔任雷諾公司的副總裁，上任不久就宣稱，“要在1998年到2000年的三年內將生產成本降低200億法郎。”其中包括，通過提高開發、銷售管理的效率降低50億法郎，通過重新調整生產過程降低50億法郎，通過提高物資采購效率降低100億法郎。為了實現這個目標，戈恩組織建立了一個現代化的研發中心。
新建成的工程技術專家活動中心，是雷諾公司新車的研發舞台，這是一個由8幢5層樓房組成的建築群，每一幢大樓就是一種新車的研發地，相互間用拱廊連接起來。一幢樓裏通常住著整個研發小組，直到新車誕生後才離開。
工程師們在大樓裏，按不同的崗位被安排在不同的樓層從事研發。為了便於工程師們快捷地來往於各個樓層，最大限度地保證員工之間高效、快捷的信息溝通，除了樓梯之外，每幢樓還有兩輛電梯。整個中心內大大小小的會議室大約有6000個，雖然它們的出入口也不少，但也都與電梯直接相通。
這個研發中心1989年開始建設，到1992年陸續竣工投入運轉。與中心建立之前相比，現在新車的開發費用每年可降低10億法郎。若按每年降低新車開發成本來計算，5年半就收回了建設投資。為了提高研發效率，將原先分散在法國各地的研發機構集中在一處的做法，確實是個高明之舉。
雷諾公司研發中心的新車開發是按下列程序來進行的。先是將包括1700個市場工程師和設計師組成的設計隊伍分成若幹個設計小組；各個設計小組采用最先進的CAD（計算機輔助設計）係統，拿出各自最得意的設計方案參加評選；在選出了2至3個候補方案以後，做成與實物一樣大小的模型向公司高層展示，在權衡了市場的需求和發展趨勢後，設計部門的主要負責人（相當於副總裁級別）自擔風險，從中挑選出最後的勝出方案；接著，從中心內各個部門，包括零件、材料、新技術、製造工程等，圍繞這個中選的方案抽出人員組成項目組。這個項目組要充分考慮新車推向市場時能給予消費者最大影響力的新功能和新技術，利用計算機係統仔細選擇最有效的製造工藝方案和步驟。
一般來說，項目組在新車出世以後就會解散。也就是說每隔兩三年，研發中心的工程師就要搬一次家。為了給員工帶來最大的方便，中心內所有員工使用的椅子、桌子和抽屜櫃等家具都是按統一的規格設計的，隻有一個帶輪子的抽屜櫃是屬於個人所有。員工當要搬到新的項目組去的時候，就可以推著抽屜櫃去了，節省了大量的搬家時間。
雷諾公司的新車開發速度，從提出企劃到上市的時間，自從研發中心啟動之後，就大幅度縮短。這個中心建立後開發的第一個新品車種化了36個月，而到了1998年，一輛汽車從設計到上市隻需要24個月。這樣就等於說在研發上降低了一半的成本。雷諾公司的目標是，所有車種都要做到在20至24個月內投放市場。
在研發的階段，雷諾公司研發中心多年來就一直著力於強調零部件的通用化。以汽車底盤為例，為了使汽車底盤達到通用化的標準，雷諾汽車現在的底盤已從1990年以前的十幾座減到八座。雷諾1997年推出的熱門新車“梅甘娜”（Megane）上使用的底盤，還可以再生產出6個車型。
降低生產成本
之所以這麼快走出經營低穀，雷諾公司除了在產品研發上調整體製，提高效率，在生產現場也為降低生產成本花了不少功夫，效果也不錯。
坐落在巴黎西北的弗蘭（Flins）工廠，是雷諾公司分布在全世界50多家工廠中規模最大的工廠。該廠是雷諾公司百年曆史中資格最老的工廠之一，它建立至今已有50多年曆史，但仍是現今雷諾的主要生產工廠。弗蘭工廠每天生產著雷諾公司出產的兩個主要車種——一個是1993年推出之後被說成帶來歐洲微型車設計革命的“麗人行”（Twingo），另一個則是雷諾出產最多的主打車型“克麗歐”（Clio），日產量分別是1100輛和800輛。
在27年前，這裏曾擁有2.3萬名職工，但現在該廠隻有6500名職工，而且產量比以前要高得多。雷諾公司注意學習日本工廠有效的管理方式，工廠早就引進了日本的“看板式”管理方式，以“適時進貨”的要求向供應商采購裝配所需零部件。在生產現場，流水線兩邊井然有序地堆放著等待裝配的排氣管、輪胎等汽車零部件。以前現場堆放的裝配零部件至少在流水線兩旁要堆放一個多月，但現兩天之內，最多兩天半就能消化掉。另外，為了降低運輸成本，使運進的零部件在最短時間內到達流水線最合適的位置，每個車間都設有8個零部件通道。
與供應商開展全力合作與裁汰“老兵”，也是雷諾公司在降低成本上的重要舉措。為降低產品成本，在選擇零部件供應商時，雷諾公司也煞費苦心。雷諾公司一方麵挑選成本競爭力和技術開發能力均突出的零部件生產商，另一方麵則通過自己的研發中心等技術部門給予零部件生產商以技術上的支持。另外，雷諾公司還采用對於特定的零部件隻從一家廠商采購的方式，使其增加生產數量的辦法，來降低它的成本。
在雷諾公司，有相當一部分職工從業已超過30年，他們成了雷諾公司壓縮成本的“絆腳石”。單單在弗蘭工廠，這部分“老兵”就占了四分之一。從1999年開始，對降低產品成本執著的雷諾公司以國家實施的“每周35小時勞動法”為契機，采取了工廠員工年輕化的戰略措施，逐年裁減年老員工。計劃到2003年，減掉五分之一的員工，動員1萬名55歲到57歲的“老兵”提前領取養老金退休。同時，為使公司更富有活力和朝氣，以迎接世界汽車市場更嚴峻的挑戰，雷諾公司還招聘大約5000名30歲以下的年輕員工。
為降低產品成本而采取的一係列措施，使得雷諾汽車的生產成本不斷下降。從1997年中期到1998年底，一輛雷諾汽車的生產成本減少了4000法郎。1998年度，雷諾的成本削減計劃的目標是80億法郎，而結果是實現了90億法郎，為後來目標的提前實現創造了條件。英國調查公司EIU在1997年進行的歐洲汽車廠商生產水平調查中，過去從未上榜的雷諾汽車公司有兩個工廠被排在第九和第十位。
3.結合成本優勢的產品創新
成本的優勢其實是非常脆弱的，它非常容易被複製。以成本獲得競爭優勢的企業多數隻處於食物鏈的低層，而創新能力的競爭力將非常持久，被複製的難度則大得多，創新能力強的企業多數處於食物鏈的高端。經過不斷的推進成本管理，雷諾公司已經有了一個比較強的成本優勢，如果能在創新上有所突破，將帶來一個質的飛躍。