（7）嚴格考核，獎懲兌現
亞星公司購銷比價管理中引入約束激勵機製，實行購銷承包責任製，製定考核細則，嚴格獎懲兌現。規定對非法私自收受回扣或撈取好處或不經批準將商品以各種名義低價銷售給合同外單位或高價采購物資的，或泄露公司銷售價格、收費標準、采購物資控製價格等機密的，視情給予通報批評，調離崗位、罰款，甚至給予行政記過、除名等處分。凡實際銷售的產品價格比公司每月製定的最低執行價格高出部分按規定比例提成，采購價格低於最高控製價的，同樣按節約比例提獎。及時了解市場價格信息，向公司建議後帶來明顯經濟效益的，或秉公辦事成績突出的，不管是誰，均視情況適當獎勵。考核工作每月進行一次，評價由審計處負責，具體實施由企管人事處負責。
（8）加強資金收支的財務監督
亞星內部實行以財務管理為中心，以資金管理為重點，“三統一分”的財務管理體製，即統一財務機構職能，統一財務人員配備，統一資金管理與協調，下屬企業分別獨立核算的體製。同時公司實行全麵預算管理，使購銷管理做到始於預算，終於結算，同步控製物流與資金流，這是亞星購銷比價管理成功的重要基礎。經幾年的不斷實踐和完善，亞星的預算和結算誤差一般在5%以內。集團公司財務中心把經過嚴格培訓的會計人員派駐到供應、基建、生產、銷售等資金輸入、輸出部門工作，派駐人員對各項資金收支狀況進行登記、整理、分析和核算，對各項經濟活動實施會計監督，規範了現金往來管理，使得應收、應付款不合理滯欠避免了，雙向的資金關口把住了。
3、購銷比價管理的成效
2002年四月以來，國家經貿委向全國推廣亞星經驗，以加強購銷管理，促進企業集約經營。因為在經過數年的實行購銷比價管理後，亞星取得了巨大的成功，其主要表現在：
（1）堵塞進出漏洞，防止國有資產流失
亞星5年來堅持抓購銷比價管理，促進投入產業控製，得到一條結論：隱形的效益流失，比生產環節上的浪費損失更大。因為企業的購銷行為，大都發生在企業的圍牆之外，不像生產環節那樣容易監控，如：在工程造價上，亞星公司堅持對工程項目進行審計，4年共審減2789萬元，其中聚氯乙烯二期工程中的國內配套項目，審減額占原決算額的41．5%。再如亞星的主要生產原料電石，國家規定每公斤標準發氣量是300升，可是市場上出售的電石有95%以上發氣量不達標。通過比質比價采購，電石采購的一級品率由原來的57%上升到99．5%，以質論價僅此一項就增加效益近1000萬元。1998年，亞星就物資采購一項，共節約開支1810萬元。
（2）降低生產成本，提高了市場競爭力
亞星的各個主要原材料采購成本逐年下降，正是由於堅持不懈地實行采購比價管理，各種產品的生產成本不斷降低，使產品市場競爭力不斷增強，其主導產品一直暢銷國內外，並供不應求。燒堿製造成本居全國同行業前五名；按可比價格計算，1997年主要產品氯化聚乙烯製造成本比1996年降低2．8%，1998年又比1997年再降低9．6%，已進入世界先進行列，在國內市場占有份額達到60%以上，並暢銷到歐美等幾十個國家和地區。
（3）確保產品質量，保障了產品合格率
亞星嚴格的質量檢查監督，使各種關係戶想推銷質量次價格高產品無隙可鑽，大大提高了各種進廠物料的質量。備品備件、原材料等采購物資質量的提高，又使組織生產、提高產品質量成為可能。幾年以來，亞星公司主要產品質量合格率一直保持在100%。
（4）減少資金占用，加快了資金循環
首先是通過審核對采購計劃，確保了采購計劃的合理性，避免和減少了物資積壓及資金占用；其次是通過銷售人員“五聯”承包責任製(聯回款、聯銷量、聯利潤、聯費用、聯報酬)，1997年應收帳款周轉率較1996年加快2．2次，存貨周轉率加快1次，產銷率100%，主導產品貨款回收率100%；再次是通過加強票據審核，幾年來共查處違章違紀金額3843萬元，防止了貨款被截留挪用，避免了資金流失。
（5）抵製不正之風，推進了企業精神文明建設
通過在購銷管理體製上建立決策、執行、監督、考核、獎懲等一係列製度體係，有效約束和激勵每個人的行為，上至總經理下至業務員，在購銷上都無特權，防止了個人專權行為，使企業經營活動走上規範化、法治化軌道，從“暗箱交易”到“陽光操作”。科學規範的管理製度既抵製了不正之風，又保護了廣大幹部職工的積極性，促進了企業精神文明建設的健康發展。
亞星“購銷比價管理”經驗，給企業不僅帶來顯著的經濟效益，更重要的是，它代表著一種購銷新體製的誕生。企業必須走內涵發展、集約化發展的路子，是隨著我國社會主義市場經濟體製的建立和市場競爭的日益激烈而要求的，這種轉變的基礎是加強企業管理。
三、采購製度的一場革命
山東濰坊亞星集團，針對購銷環節的混亂狀態，率先提出並實踐“比價管理”的經營理念，過去以內部生產為中心的企業管理重點已延伸到對供、產、銷全過程的控製，生產成本逐年降低，7年來僅采購節支就達1億多元，經濟效益連續17年遞增，主要經濟指標居全國同行業前列，其主導產品氯化聚乙烯的製造成本已達到世界最低水平。
亞星認為，國有企業出現的一些問題，主要原因就是巨大的漏洞存在於企業經營和管理中，特別是在購銷環節存在的“暗箱操作”，由此所造成的隱性流失甚至比生產製造環節產生的損失都要大，而且這種損失往往難以及時發現。要想把市場關聯最密切的購銷工作這個“外部環節”並入到企業內部管理體係中來，隻有在企業內部建立一種新型的綜合性價格控製體係。亞星經過實踐，摸索出了“購銷比價管理”製度，其實質就是遵循市場運行機製，在企業中建立一個合理的價格管理體係，把企業的購銷定價行為由少數人操作改變為集體操作，從而把蘊藏在“暗處”的交易利益充分挖掘出來，實現企業利潤最大化。
近幾年來，許多地方和企業大量探索企業購銷環節管理方麵的問題，創造出許多各具特色的經驗和做法。相比較而言，亞星公司的經驗比較完整、嚴密和科學，經過較長時間的實踐檢驗，實施效果明顯。因此，總結和推廣亞星公司購銷比價管理的經驗，有著重要的現實意義。
據測算，我國工業企業各種物資采購成本，一般要占到企業銷售成本的70%左右。如果全國的國有大中型工業企業一年降低采購成本2~3個百分點，即可增加效益約500億元，比1998年國有和國有控股工業企業盈虧相抵之後實現的利潤總和還多。
亞星的采購成本平均比國內同行業廠家要低8個百分點。山東省全省重點工業企業學亞星，其中56戶企業平均一年降低5．26個百分點，相當於這些企業全年實現利潤的47%。實踐證明，實行購銷比價管理，既降低了生產成本，又提高了市場競爭力。
國有企業能否脫困和持續發展，關鍵是解決核心競爭力問題。國有企業相對於民營企業的核心競爭力是什麼？相對於外資企業的核心競爭力是什麼？相對於同行競爭對手的核心競爭力是什麼？這些問題搞不清，要不要抓采購管理？怎樣抓采購管理等，都將無從談起。
但是，國企能否真正活起來，能否積極主動地進行管理變革，決定於他們是否有生存危機感。隻有有了生存危機感，才能真正感到壓力，要向組織內部傳遞這種壓力，就會重視管理。邯鋼經驗是危機感逼出來的，亞星經驗同樣是危機感逼出來的。在兼並企業的過程中看到的采購管理漏洞毀掉企業的殘酷現實，警示了亞星：不堵住這些漏洞，企業的末日就不遠了。
亞星的成功不僅是他們今天比昨天做得好，更重要的是他們比競爭對手做得好。可以說他們是通過采購管理的突破口找到了強化亞星核心競爭力的路子。亞星集團實施的購銷比價管理，是采購製度的一場革命，使企業采購與銷售中的經營行為走上了規範化、法製化軌道。1999年國家經貿委專門下發了9號令在全國範圍內推廣亞星經驗。據國家經貿委統計，僅江蘇、遼寧等5個省，通過推行亞星經驗，加強企業采購管理，一年節約采購資金達57億元，產生了巨大的社會效益。“購銷比價管理”引發了連鎖反應，它代表著一種購銷新體製的誕生。
能否有效實施比質比價的采購管理和買方市場的前提條件密不可分。賣方多，買方少，賣方交涉能力差，買方占優勢地位，買方才有選擇的權利和自由。眾所周知，目前我國大多數商品已經屬於買方市場，可以說比質比價采購管理已具有普遍實施的條件，因而，亞星的經驗在我國具有普遍意義。最新競爭理論認為，現代的競爭已經是企業群或供應鏈之間的競爭，而不再是單體企業之間的競爭，因而采購管理不單是降低成本的一種管理活動，實際也是供應商管理或供應鏈管理，是新形勢下一種全新的競爭戰略。國企開始學習亞星經驗，重視采購管理，是國企在現代管理方麵的進一步覺醒，這將使國企管理邁向一個新的台階。