意丹奴的“虛擬企業”管理模式
意丹奴是什麼？意丹奴是個服裝品牌，是個品牌經營商，是個采取虛擬經營形式的企業。在傳統行業物流的整個形態中，很難找到意丹奴的位置。因為意丹奴既不是製造商，也不是批發商，更不是零售商。意丹奴是一個無中生有的品牌，它的價值在於無形。然而無形勝有形，無形是要用有形來衡量的，意丹奴確實存在，一個網絡化的戰略聯盟經濟共同體，將若幹獨立企業集結，協同工作，以小博大，意丹奴在服裝業內。
一、意丹奴的建立發展
深圳意丹奴服飾有限公司是一家既沒有加工廠，也沒有商店，隻經營服裝品牌，具有現代企業特征的無產業製造商。該公司的董事長王偉星1984年畢業於東北師範大學藝術係，其後留在一所高校執教藝術理論，1989年下海經商。在1995年的時候，國外的一些休閑產業的品牌已逐步進入中國市場，當時國內還沒有一家企業是專業休閑產業。王偉星覺得這是未來需求的一個新熱點，於是，他有了一個大膽的想法：創造一個品牌，抓住這樣一個大需求。他的這個想法把他周圍的人全嚇壞了，的確，沒有足夠的資金，怎麼能臆造品牌？但當時王偉星的內心有一種強烈的願望期待策劃這樣一個品牌，這成為他強大的動力。當時他已經有一個小公司，但沒有一個人同意他的想法，他的同行和親人都被他的狂想嚇跑了。最後，他自己從公司裏麵退出，帶著200萬元開始了異常艱難的創業。
起初的時候，王偉星和他的新夥伴們希望推出四、五個樣板專賣店後會有人來加盟，沒想到，當第一個專賣店推出後，旁邊一個城市的零售商就來了。他們發現在這樣一個創意下，確實是有一批已經成熟的市場零售商在尋求合適的品牌特許商。而且中國是全球最大的服裝製造基地，有一批能夠加工世界級服裝的過剩的服裝製造商在等待著行銷有良好信譽的品牌。
意丹奴休閑服裝品牌是在1996年推出的。當時，由於亞洲金融風暴，那些為POLO、NIKE等國際著名品牌加工、生產積累了先進的技術和經驗的企業，由於訂單數量銳減留下了大量的過剩生產能力。另外，我國的需求市場受國際和國內的影響，呈現需求不足的景象，一些具有國際名牌服裝經營經驗和能力的代理商和專賣店，都處在“過剩”階段。意丹奴做品牌，起到了一個藥引子的作用。“意丹奴”巧妙地把這兩種閑置資源組合起來，先請一流的服裝設計師來設計，然後請這些生產能力過剩的企業來加工，再委托那些經驗豐富卻一時沒有市場的專業人員來推銷，利用其原有的銷售網絡和嫻熟的銷售經驗，將產品一舉推向市場。從而形成了生產由過剩的製造商來完成，銷售用特許經營方式與加盟商合作，共享利益、共同承擔風險、組合經營形態的、具有極高無形資產價值的意丹奴服飾有限公司。
1997年意丹奴專賣店發展到40家，1999年專賣店發展到120餘家，年銷售額超過2億元。到1999年為止，銷售額與利潤增長超過300%，北京專賣店銷售額達到70多萬元。2000年初，意丹奴出售給杉杉集團，並開創了無形資產大於有形資產的公司轉讓方式。2000年，原意丹奴服飾有限公司新創“意飛遜”品牌，開始實施其多品牌戰略。
意丹奴服飾有限公司之所以能取得如此驕人的成績，迅速成為服裝界的一顆“隱形”新星，其主要原因是得意於意丹奴無中生有的“虛擬企業”的虛擬經營管理模式。
二、虛擬經營
從意丹奴的成功我們可以看出，它經營的策略實質是一種借勢策略，其內容就是借用外在力量，如兼並、聯合、購買、兼並、聯合、委托、外包等，突破企業的有形界限，對企業的外部資源進行合理整合，達到全方位利用外力的目的，創造出超常的競爭優勢和發展速度，這就是虛擬經營的管理模式。
虛擬經營的企業不一定擁有與設計、生產、營銷等具體化功能相對應的實體和組織，它主要思想是利用外部的資源力量來實現上述功能的。可見，虛擬經營弱化了企業的具體組織形式，是一種超常規的管理辦法。
1、虛擬企業
所謂虛擬企業(Cybercorp)，是指為實現對某種市場機會的快速反應(QuickResponse)，通過互聯網技術將擁有相關資源的若幹獨立企業集結，以及時地開發、生產、銷售多樣化、用戶化的產品或服務而形成的一種網絡化的戰略聯盟經濟共同體。
虛擬企業的形成是以各方自身為前提，都是為實現共同的目標而努力的。虛擬企業成員之間僅僅就某一具體技術開發進行聯盟，它關心與聯盟項目有關的經營問題，對成員企業的其他經營問題則無權幹涉。在一般的集團企業和合資企業中，成員經營活動許多方麵受到集團公司和合資公司的限製，但對虛擬企業而言，它對其成員的活動沒有太多約束力，成員企業完全可以根據自己的經營方針和目標來進行經營活動。靈活性是虛擬企業最突出的特點。
虛擬經營在國外早已十分普遍，像耐克、銳步運動鞋根本就沒有自己的工廠，其產品卻暢銷全球；現在國內許多企業也開始虛擬經營，虛擬經營可使企業發揮資源的最大效率並有彈性化的優勢，但如果在經營中，失去對關鍵性資源的控製，虛擬經營就會引發危機。
可見，虛擬經營化的指導思想是，最大限度地綜合利用內外部資源，極大地擴充企業資源優化的範疇，同時，使企業的管理視野和範圍從內部轉向外部，資源的運籌也從內向外拓展，使多種優勢相互集成，從而能產出很大的可為企業利用的綜合優勢。
虛擬經營的精髓是將有限的資源集中在附加值高的功能上，而將附加值低的功能虛擬化，同時為了保持其競爭優勢，必須注意品質、成本及周期等其他能力的平衡。虛擬經營不是每個企業都必須運用的經營形式，但它的思維方式可為每一個企業所借鑒。
意丹奴正是深刻領會了虛擬經營的指導思想和精髓，無中生有真正做到了運用自身最強的優勢和有限的資源，最大限度地提高企業的競爭力，才會有如此迅速的增長。
意丹奴董事長王偉星於1996年6月以200萬元起家，始創“意丹奴”品牌，當時中國的服裝已經進入買方市場，他們發現休閑服裝市場大，而且競爭少，同時他們又注意到佐丹奴、真維斯和堡獅龍及麥當勞的品牌文化所帶來的市場效應。於是，他們以“無形生有形”，以意丹奴的休閑文化進入市場。
2、經營方式的“三角組合”
“製造商得加工利潤，特許店得銷售利潤，我得的是品牌利潤”——意丹奴采取了全新的理念來運作企業，這就是“三角組合”的經營方式。
第一角是組合生產能力過剩的製造商
中國的服裝加工製造業在改革開放之後的近二十年間迅猛發展，但大多數的廠家沒有自己的品牌。然而他們多年來為POLO、NIKE等許多國際知名品牌加工生產積累了技術和經驗，卻在亞洲金融風暴之後，外單銳減的情況下失去了用武之地。中國已經有世界級品牌服裝的製造能力，但沒有世界級的品牌，這種過剩的生產能力是全世界都沒有的資源。在無中生有的市場運作中，意丹奴找到了不用大資本卻能運作大生意的第一大資源：即中國過剩的成衣製造業，它已具備了生產世界級名牌服裝的創造能力。他們借助現成的成衣製造業，與服裝製造廠家簽訂分期付款生產合同，生產意丹奴品牌服裝，現在有40多家製造商給意丹奴供貨，而且企業一般以45天、60天甚至90天為付款期。
第二角是組合被國外培養起來的加盟商
特許專賣店，中國的商販們早在80年代，就被這種利益共沾的合作形式所吸引。以後隨著國際服裝品牌的大量湧入，這種經營方式越來越多地在中國品牌專賣店中流行起來，並且逐漸成熟起來。從中懂得合作的意義就在於長久的利益，懂得了品牌可以產生高附加值，因此在外國的產品不適合中國市場而紛紛離去的時候，這些曾經有過經營專賣店的商販們，仍在等待著新的合作夥伴的出現。意丹奴一個為了需求、為了理想而創造出的品牌填補這一空白。這些已被國外品牌培養出來的一批加盟軍，他們認同加盟的概念。於是，意丹奴以特許經營方式進入市場，通過加盟征招各地優秀服裝零售商加盟，開設意丹奴專賣店。加盟商預付加盟金後，得到相當於110%的意丹奴產品，產品售出，獲利豐庫，反之，100%退貨還款。意丹奴迅速得到擴張，他們找到了不用大資本卻能運作大生意的第二大資源。意丹奴現在下遊有120家特許加盟商，他們銷售意丹奴的產品，還要先給意丹奴交錢，包括品牌代理費等。在這中間，意丹奴得到了2000萬資金。
三角組合中的主角是意丹奴即品牌商
意丹奴很快地組合了製造商、加盟商這兩大特有資源，生產由生產能力過剩的製造商來完成製造，銷售用特許經營的方式與加盟商合作，三者形成了利益共享、風險均擔的三角組合。由此，實現了意丹奴與製造商、銷售商之間的良性利益組合及互動，形成大家共贏的格局。
意丹奴以特許權經營的方式，用品牌同時組合了製造商與加盟商的資金，實現了意丹奴無形的品牌資產與有形資產的集團性大規模運作。與傳統企業不同的是，盡管意丹奴現在負債6000萬元，但是，意丹奴又沒有一分錢銀行貸款，現在的所有負債沒有任何成本，沒有任何利息，所有資金的成本都由意丹奴的加工商和銷售商在承擔。按一般的規律來看，特許經營是用80%的資金做100%的生意，東南亞一帶是用50%的的資本金做100%的生意，美國人是用30%以下的資本做100%的生意，而意丹奴用不到10%的資本做了100%的生意。
意丹奴打破了經營常規，這是資源的重組和再利用，也是智慧式的經營，可以說是未來知識經濟時代商業經營方式的一種萌芽。
3、品牌管理的“四大支柱”
意丹奴作為品牌經營商，其作用就是塑造品牌、維護品牌，隻有這樣製造商和銷售商就會向他們靠攏。意丹奴把品牌看作一種信息、一種文化，而且專門來維護這個品牌，良好的品牌形象使普通的服裝產生了較高的附加值。意丹奴總部隻有二三十人，他們采取品牌和創意虛擬經營，創立了形象策劃、物流係統、訓練中心和信息工作，這四項工作就是品牌管理的四大支柱。