上海寶鋼的管理模式
寶山鋼鐵(集團)公司(簡稱寶鋼)是現代化鋼鐵聯合企業，在我國國有企業500強評比中連續幾年名列榜首。以寶山鋼鐵(集團)公司為母公司的寶鋼集團已擁有下屬企業48家，其中全資子公司30家，控股子公司18家，除鋼鐵主業外，寶鋼多元化經營向著更加廣闊的領域延伸，冶金設備製造、鋼材成品深加工、運輸、化工、信息、建築、貿易和金融等產業，都有了一定規模的發展。
逐步完善適應市場競爭的管理體製，是寶鋼之所以取得迅速發展的一個非常重要的因素。公司通過引進國際先進的管理經驗，並根據國情和企業的具體特點不斷探索、完善和創新，形成了國內企業中較為先進的組織體製和管理模式。寶鋼的不斷創新的管理模式，特別是在正確處理體製建設與發展的關係方麵的經驗，非常值得我國許多國有企業學習和借鑒。
一、企業介紹
寶鋼自1988年開始組建集團，當時由六七家企業組成企業聯合體，寶鋼占50%的股份，組成寶山鋼鐵聯合集團公司。管理體製上增設了一些職能部門，如新產品開發部、綜合管理部和海外事業部等，開始由原單一工廠式的集中管理向集團管理過渡，並增加了管理幅度和控製幅度。但在當時由於受行政因素的幹預，且人們對集團普遍缺乏明確的認識，因而在集團管理體製方麵也比較混亂。到1993年，隨著全國集團工作的逐步規範化，上海寶山鋼鐵總廠更名為寶山鋼鐵集團公司，並逐步向規範的母子公司體製過渡。
它的體製改革分四步走：
第一，向原來那些通過產品、資產聯結紐帶組成的緊密層成員單位供應鋼坯、鋼材和化工原料等產品，並取得這些企業50%以上資產的控股權，建立起穩固的聯結紐帶；
第二，將鋼鐵業的輔助單位與生產主體分離開來。根據輔助機構與主生產線聯係的緊密程度，根據“管好主體、服務主體、放開輔助、搞活輔助”的原則，對一些輔助單位讓其在服從和服務於集團公司的前提下，采取全資子公司、分公司和股份公司等形式，直接麵向市場；
第三，采取控股形式，從調整和優化產品結構的宏觀需要出發，發展具有特色的子公司。如對有合作意願的企業如南京軋鋼總廠和常州鋼鐵廠，商談調整出資比例，由核心企業控股，進一步發展為實行“六統一”(人財物、產供銷)管理的子公司；同時對山東煙台鋼管廠新建的分廠，組建為核心企業控股的(擁有52%的產權)子公司——寶鋼集團魯寶鋼管廠；
第四，對核心企業參股的、不屬於“六統一”管理的、半緊密層企業的組織體製進行了改革，分別實行董事會領導下的廠長或經理負責製。集團每年組織審計小組對這些企業逐個進行一到兩次財務審計。這樣，初步實現了跨地區、跨部門、跨行業的聯合，真正形成了一批與母公司有產權關係的子公司。
到1997年底，寶鋼集團公司控製和影響到的企業包括：31家參股公司以及配套協作企業；30家全資子公司，它們有通過母體分離方式產生的公司，如貿易型公司大部分是母體分離出來的，也有寶鋼集團公司直接投資的公司；18家控股公司，包括財務公司和與德、日兩國的公司合作建立的聯合設計公司等，其生產產品屬寶鋼的延伸項目，幹部、投資、規劃和計劃都由集團公司進行直接管理，相互補充，關係緊密，1997年納入合並會計報表的公司共計116家。對於這些不同性質的企業，集團公司采取對核心成員集中管理，將後勤、服務和產品銷售分散管理的不同的管理方式，而寶鋼集團領導班子負責寶鋼集團的發展和營運。總的說來，寶鋼集團建立了一批與母公司有產權關係的子公司，一個集實業、金融和貿易於一體的綜合性大型企業集團。如今寶鋼被列為國家第一批大型企業集團試點單位之一，跨世紀的宏偉目標是進入世界500強。
二、與時俱進的管理方式
寶鋼建設20年來，始終貫穿著改革和體製上的突破。從一個鋼鐵生產廠發展到鋼鐵公司，又發展成為以鋼鐵業為主業、多元化經營的企業集團，每一步都是在不斷的探索。但是，由於寶鋼所處的是以計劃經濟向市場經濟過渡過程，因而在體製方麵仍具有雙重性，既是我國國有企業麵向市場特別是世界市場的先導，同時它又留有原國有企業的種種痕跡。寶鋼最初是在引進日本新日鐵公司先進技術設備的基礎上建立和發展起來的，其管理體製，也是以新日鐵公司的組織管理體製為樣本。寶鋼在成套引進先進技術裝備的同時，也引進了新日鐵公司包括組織管理方式的7種先進管理方式。經過幾年的實踐，曆經變動，通過學習創新，終於形成了適合我國國情、適應現代化管理原則和現代化大生產要求的管理模式。
1．母子公司的關係
寶鋼集團公司對子公司嚴格管理，為把子公司控製在核心企業周圍，在投資、發展戰略、財務、人事和合同等方麵製定了嚴格的製度，同時加強審計。具體包括：
投資決策。集團公司對全資、控股子公司和關聯公司的投資實行集中管理，子公司隻有對外投資的建議權，沒有對外投資的決策權。子公司對外投資統一由集團公司管理，一律按集團公司投資管理項目的程序辦理。子公司從事生產性建設，需要融資的，方案須報計財部審核，經集團公司領導批準後，由委派董事長付諸實施。子公司運用自有資金進行的技改、基建重大項目的立項批準權在集團公司，一般項目由子公司自主決定立項，報集團公司備案。鑒於過去子公司管理混亂失控的局麵，母公司對於公司的新建投資也嚴格控製，子公司的投資也必須報經母公司批準。投資方式有兩種，即母公司注入資金的方式，或母公司提供擔保子公司向銀行借款解決資金問題。
財務。集團下屬企業國有資產的增值、保值和資產交易，由集團核心企業統一對國有資產管理部門負責。核心企業的有關業務部門，在了解和掌握各個集團下屬企業的財務活動情況的基礎上，提出改進財務工作的意見，協調資產調度方麵出現的問題。核心企業的計劃和財務部門積極幫助籌措對下屬企業重大基建項目所需的資金。核心企業的審計部門，每年還對全資和控股子公司逐個進行審計。
人事。母公司管子公司的領導班子，正職由母公司任命，其他副職由職工選舉產生。為便於母公司對其經營業績實行監督，子公司經理層每半年述職一次。母公司統一管理成員單位的勞動工資特別是工資總額。同時，組織分支機構的管理幹部到核心企業集中培訓，逐步提高下屬企業幹部隊伍的整體素質。
利潤分配。控股、參股子公司的利潤分配，主要通過母公司在子公司董事會中的代表行使決策管理權；全資子公司實現的利潤由集團公司統一按國家規定進行利潤分配，所以必須全額上繳集團公司，稅後利潤由集團公司按授權經營書及子公司章程規定的比例返回子公司，作為子公司的法定盈餘公積金。
生產經營。集團下屬企業的年度計劃、發展規劃，以及重大基建、技改項目的立項和審批，均由集團核心企業統一管理。下屬企業的生產業務，分別由集團有關業務部門進行歸口協調。子公司的統計報表，也按規定報送核心企業，同時抄報地方行政管理部門。生產業務的協調主要是掌握日常的生產動態，不幹預下屬企業內部的日常生產業務，主要是協調和幫助解決下屬企業與核心企業雙方法人之間生產業務聯係中出現的一些重大問題。
2．組織體製的設立與調整
籌建時的組織管理體製
寶鋼在1978年籌建時，其組織管理體製的主要內容如下：第一，實行高度集中管理。生產、計劃、物資供應和產品銷售等均集中於總廠，全廠按生產過程的內在聯係設置機構，使整個生產流程銜接、暢通，有利於生產的統一指揮。第二，精簡機構，精簡人員。按該要求，政工係統精幹，總廠和二級廠內隻在黨委辦公室內按“少而精”的原則設若幹幹事，不設政治部。第一線車間不設職能機構，隻設少量職能人員。第三，機修集中，生產廠和車間不設機修部門。備件供應、設備維修由總廠設備部統管，派出地區檢修站，實行強行保養，定期檢修。第四，實行專業化協作原則。改變老企業的那套“小而全”、“大而全”的組織形式，全廠外圍配套工程和生活後勤等服務基本上靠外協。寶鋼集中一貫管理體製的雛形開始形成。
集中一貫管理體製的調整
1981年的第一次調整：經過兩年的實踐，寶鋼組織管理體製方麵暴露出一些問題。一是工人知識麵窄，綜合處理問題能力差，企業人員素質跟不上現代化組織管理體製的要求，不能適應寶鋼引進的現代化技術裝備，同樣也很難適應寶鋼確立的不同於傳統管理的現代化管理。二是社會服務不健全，生活後勤工作遇到了極大的困難，使寶鋼不能充分利用社會化協作的功能。三是1979年確立的組織管理體製是引進新日鐵下屬製鐵所正常生產後的模式，而寶鋼當時的工作重點是生產前的建設。四是員工的效率、效益觀念薄弱，傳統觀念及小生產的習慣勢力的影響一時難以克服，人多好辦事，人工成本低等想法和觀念都對新體製的建立和運作造成了有形和無形的影響。以上產生的體製上的矛盾，需要進行調整以適應寶鋼的實際需要。
寶鋼根據我國當時的經濟管理體製和國內企業管理經驗，1981年下半年，逐步形成適應寶鋼生產特點的組織管理體製。其主要內容包括：第一，在生產準備階段和投產的初期，全廠的機電設備管理工作由各分管廠和設備部進行雙重領導，設備管理方麵將各地區設備維修站劃歸各生產廠和有關管理部；第二，實行區域管理和專業管理相結合、行政管理和職工民主管理相結合的體製。與此同時，繼續實行集中指揮，統一經營，主要管理權力和業務集中在總廠；第三，增設計劃備品備件、安全、幹部、保衛等處室以及教培中心和綜合服務公司；第四，將職工培訓工作和一部分生活福利工作交由生產廠(部)負責。
經過上一階段的體製調整後，寶鋼的生產準備工作有了一定的好轉，但隨著部分管理業務的下放，傳統管理的老一套辦法有所恢複，出現了由集中管理走向分散管理的趨勢，設備地區站又分到了生產廠，生活後勤工作也分到各生產廠管理，設備管理人員也劃歸了二級廠，結果增加了管理層次，使人員嚴重膨脹。於是1983年和1984年，寶鋼再度調整：第一，各生產廠內部職能機構一律改為三科一室，即機械動力科、生產技術科、人事保衛科和辦公室；第二，增設工務處、生活處、設計研究院等部門；第三，把原生產廠分擔的部分生活後勤工作，由總廠集中管理。