健全和完善組織管理體製
寶鋼一期工程一次投產成功，精幹高效的優點得到了初步的顯示，使集中管理體製經受了現代化大生產的檢驗。之後，寶鋼又不失時機地作了以下幾項工作：
第一，由“一廠二製”改為“一廠一製”。開始，由於一期工程是從日本引進的，二期工程部分設備是從德國引進的。因此，兩期工程各自采用日本和德國不同的管理方法。但從實踐看，日本的管理方法比較適合中國的國情，因此，寶鋼在全廠範圍內統一了管理模式，決定把一期生產的管理方式推行到二期生產廠，實行了“一廠一製”。
第二，建立“一個中心、四個衛星”的管理體製。即以寶鋼為中心，以寶鋼企業開發總公司、寶鋼冶金建設公司、寶鋼教育委員會和寶鋼設計研究院為四大衛星的管理體製，其目的是發展專業化生產，創造條件，使寶鋼領導層集中精力致力於鋼鐵生產的經營與管理。
第三，以效率為目標，在生產廠和職能部門深化改革。沒過幾年，寶鋼對組織體製又進行了改革。一是精簡機構，縮小生產廠領導的管理幅度，減少管理人員；二是將生產廠的四個職能部門，由寶鋼職能部門實行全麵管理；三是進一步理順總廠的管理業務和機構，如把水運部並入運輸部；四是實行大部製，管理綜合化，為提高工作效率，將業務相同或相近的部、處歸並；五是明確總廠機關的職能為五項：參謀、服務、調研、協調和監督。
為了充分挖掘和利用輔助部門的潛力，隨著社會主義市場機製的建立，根據“管好主體、服務主體、放開輔助、搞活輔助”的原則，寶鋼還對輔助部門進行了改革，適當分權，讓其在服從和服務於集團公司的前提下，直接麵向市場，放開搞活。建立分灶吃飯的機製，采取分公司、全資子公司和股份公司等形式，麵向市場，多創效益，同時為今後真正建立和落實寶鋼集團的“母子公司”組織結構作好準備。
寶鋼公司的組織管理體製經過不斷調整，曲折反複，逐漸完善，從而建立了與我國鋼鐵企業傳統管理體製迥然不同的管理體製。它適應了現代化大生產的要求，適應了市場經濟和建立現代企業製度的需要，為寶鋼勞動生產率的提高提供了強有力的保證，開創了我國鋼鐵工業現代化管理的先河。寶鋼組織體製的特點體現在以下方麵：
（1）實行直線——職能製（Line-Staff）
在公司內部實行管理的專業化分工。實行直線——職能製，首先是實行生產與經營管理的專業化分工，把企業的經營管理從生產作業管理中劃出來，使職能管理部門專門從事各項經營管理。而基層生產部門(直線部門)專門搞生產；其次，企業的經營管理，又按照職能分工的原則實行專業分工，集中統一管理各項專業業務，它劃分為技術、生產、物資和財務等專業職能部門，直線部門同職能部門既有分工，又有協作配合，是兩大平行係統。職能係統，以其所從事的業務管理，為直線係統的生產和作業管理服務，同時在專業管理方麵給予直線係統以業務谘詢並代表公司進行必要的監督。這樣，可以提高經營管理和生產的專業化程度，明確各自職責，避免多頭指揮。
（2）大力推進了社會化專業協作
寶鋼的組織結構，調整企業的職能，改變了“大而全”、“小而全”、“企業辦社會”的傳統模式，建立了逐步適應社會主義市場經濟要求的現代化企業的協作化、專業化、聯合化的結構體製。因此，對生產勞務、輔助作業等業務，積極支持那些能夠通過專業化和社會協作去辦，使之服務於寶鋼。這樣便於企業領導集中精力抓鋼鐵主業的技術和管理，能充分發揮了寶鋼現有的人財物力的經濟效益。
（3）橫向結構實行一貫管理
集中到公司的各項管理業務，在堅持專業化分工的前提下，簡化橫向分工，這樣做的主要目的是從管理體製上創造條件，實現各個物流、業務流從頭到尾的全過程的一貫管理。使公司各職能部門能夠對各自的專業管理工作全麵統一負責，實行一貫管理，即在各級領導層推行單職製，少設、不設副職；把相關的部門適當合並，實行大部製；采用多種有效方式，加強子係統之間和係統內部的橫向協調。組織具有管理和輔助作業的基層生產單位，從直線係統中分離出來，劃歸有關的職能部門領導；
（4）縱向結構實行集中管理
根據寶鋼的工藝、設備特點，以及直線——職能製的內在要求，對寶鋼的主生產線實行集中管理。在把各項專業管理權限和管理業務集中到公司的同時，公司各職能部門麵向基層，切實加強為基層服務的工作，使基層能夠真正集中精力抓好生產。全廠主要管理權限和管理業務集中在公司，由公司集中領導，統一經營。主生產線上的二級廠屬於基層性(車間性)生產單位，不具備法人資格，沒有對外經營權。二級廠不設職能機構。
（5）加強基層管理，作業管理重心下移，推行作業長製
大力加強基層管理(直線部門)，是貫徹集中管理的基礎和重要條件。為此，寶鋼總結推廣了以“五製配套”為主要內容的基層管理製度，以作業長製為中心包括計劃值製、作業長製、標準化作業製、自主管理製和設備點檢定修製。
（6）對經營、輔助部門實行放權，以利搞活
對於非主生產線的輔助部門(如輔助生產、事業單位、生活後勤等)和對外經營部門(如營銷、物資采購等)，其管理體製和方法，實行分權製，即根據各個經營、輔助部門的具體情況，分別采取子公司、事業部等形式，賦予其必要的經營權和管理權，使它們能夠直到給予其獨立的法人資格，在不同程度上實現自主經營和自負盈虧。這可以進一步搞活這些部門，使之在為主生產線服務的同時，麵向社會，走向市場。另外，由於這些部門與寶鋼生產的聯係不是很緊密，隻須有適當的控製，這樣做將不會損害而是有利於寶鋼的整體利益。
但由於在非鋼鐵業方麵，新的產業尚未形成規模和氣候，因而在組織結構上仍是以鋼鐵業為主的垂直管理為主要手段。這種體製的優點在於，由於垂直領導，有利於將資金按總體設想，投資到最有效的方向上去，使企業有限的資源得以集中。另外，有利於產供銷各個環節之間的緊密協調，這一點對於縱向一體化的產品相關度很高的企業來講尤為重要。但缺陷是可能無法進行長期性的有效的資源配置，使高層管理者陷於日常經營活動。
3．核心競爭力的挖掘
未來10年裏，寶鋼要建成一個以鋼鐵業為主、多業並舉的融實業、貿易業和金融業為一體的跨行業、跨所有製、跨地區、跨國經營的大型企業集團，“進入世界500強”。這是寶鋼從生產經營型管理向生產經營與資本經營相結合的管理轉變的新起點。
作為我國特大型現代化的鋼鐵聯合企業的寶鋼，從高起點引進，到高起點定位，再到高起點創新，根據市場環境的變化和自身能力及外部環境，在企業發展的不同階段，培育並形成了側重點不同的核心競爭力。闖出了一條“以持續全麵創新不斷提升國際競爭力”的國有大型企業發展道路。
因此，寶鋼要進入世界500強，靠的將是在管理上不斷增強的核心競爭力。寶鋼也隻能在不斷增強核心競爭力中圓夢未來。隨寶鋼企業戰略的不斷調整，寶鋼現在的核心競爭力形成。寶鋼核心競爭力的形成過程，是寶鋼變“主動競爭”為“競爭主動”的戰略選擇，是寶鋼在外部大環境的壓力下，以進口替代戰略為起點，主動調整的質變過程。
早在1985年建成投產後，寶鋼就提出了“三高一流”的目標，但當時整個戰略的關鍵，還是以質量為中心的進口替代戰略。寶鋼在按照國際標準發展自己的技術標準的基礎上，堅持每年出口10%的鋼鐵產品，接受世界上最挑剔用戶的檢驗。
隨著我國改革開放的逐步深入，寶鋼也開始以世界最先進的鋼鐵企業為追趕目標，充分利用國內國外“兩種資源、兩個市場”，加強了企業的現金流管理，注重以財務為中心的成本領先戰略。這個時期，寶鋼在整個生產、經營過程中，“竭力以提高勞動生產率為抓手，參照世界最先進標準，提高寶鋼的技術經濟指標”。寶鋼慶祝投產10周年時，寶鋼在質量、效益、勞動生產率等方麵躋身於世界先進水平。自此，寶鋼吹響了進軍世界500強的嘹亮號角。寶鋼錘煉自身的核心競爭力，也因此賦予了全新的內涵。寶鋼與上鋼係統重組聯合時，正值寶鋼三期建設基本完成，寶鋼為了實現質的飛躍，及時抓住重組的契機，重新審視自身經營的內外環境，迅速重組集團組織機構，培育各子公司文化，整合集團內同行業的資源，並製定了上海地區鋼鐵發展規劃。
世紀之交，寶鋼完全按照境外上市公司的標準，成功實現了寶鋼股份公司在上海證券交易所掛牌交易。因上市規模大，操作規範，上市的寶鋼被業內專家和投資者譽為是中國資本市場穩定的“鋼鐵脊梁”，中國資本市場發展的“定海神針”。而對於寶鋼自身來說，上市不僅促進了企業法人治理結構的完善，更融來了大量的發展資金，接受著資本市場的洗禮，新世紀的寶鋼開始了新的組織結構的調整，將企業的發展置於一個更為國際化的廣闊空間。寶鋼向世界500強進軍的步伐因此向前跨了一大步。
其實，在經濟全球化的今天，跨國公司成為企業規模、質量、技術、信譽、活力的象征和企業發展的代名詞，已經成為當今國際經濟活動的主體。“核心競爭力”，一種獨特的力量在背後支撐這一切。世界上，眾多跨國公司早已從單純追求利潤目標轉移到追求核心競爭力這一更高境界。寶鋼要進軍世界500強，豈能置核心競爭力於不顧？