幾年裏，這些福利設施不斷發展。1927年信貸合作社增加到21個，廠區有了一所醫院，設有72個床位，除小學外又建起了幾所中學、一所女子學校、一所商業學校和一所技術夜校。為工人蓋了5290套工房。一部分工人的居住條件雖有改善，但大多數工人的住房條件仍十分惡劣。
4、八小時工作日製和休假
塔塔鋼鐵公司於1912年實行八小時工作日製。當然，這不是它的創舉。1886年8月，美國工人階級首先提出八小時工作日製的要求，隨即成為國際工人運動的共同呼聲和鬥爭目標。塔塔決定八小時工作日顯然受到了它的影響。然而，在1912年前後的美國鋼鐵工業中，隻有一小部分企業實行三班倒的八小時工作日製，而大部分企業每班的工作時間仍為9至12小時。作為殖民地印度一個鋼鐵企業能率先實行這一工作日製，確實顯示了企業主的明智與進步。但塔塔鋼鐵公司的八小時工作日製及有關工時的趨於合理，經曆了一段時間，其中工人鬥爭起了重要的推動作用。直到1924年，公司的八小時工作日製實際上還隻是一些需要連續操作的生產部門實行一日三班，每班8小時。這些部門的工人沒有休息日，他們每周實際工作時間為56小時。如遇加班也就超過8小時工作日。至於那些不需連續操作的生產部門的工人均上正常班，他們的工作時間每日9小時，一周工作六日，休息一日。這部分工人每周工作時間是54小時。所有監管人員和辦公室職員每周工作48—52小時，以工作性質而異。
在1924年的罷工鬥爭中，工人對工作時間提出了幾條要求：
1)正常班的工人也應該每日工作8小時，中間有半小時間歇。
2)所有工人應該享有同外國雇員和辦公室職員一樣的待遇，即每周有一天的休息。如休息日工作，應該作為加班得雙工資。
3)加班應是自願的並得付雙工資(過去加班都是硬性規定的，工資也按正常班標準計算)。公司方麵滿足了工人的部分要求。公司在1924年底對工時作了修改，規定：①上正常班工人的工作時間從9小時減為8小時；②連續操作的部門的工人(即八小時工作日製的工人)從無休息日改為雙周一日休息製，即一周工作7日，一周工作6日。但是計日工資工人仍沒有周休息日。直到1965年計日工資工人才獲得了周休日的權益。③對於超工時的加班、星期日上班或其他形式的加班，仍根據時間多少按正常工作的工資計算加班費，不付雙工資。直到1946年廠方才對超過工時的加班支付雙工資。
在休假待遇上，公司采取區別對待的政策和規定，對不同工職的人員給予不同的休假待遇。塔塔鋼鐵公司從建廠開始就規定月計工資雇員每年有一個月的含工資的休假。所謂月計工資雇員主要是擔任監管職務的職員和不擔任監管職位的外國雇員。因此，占職工絕大多數的工人是無權享受這項待遇的。在1920年的罷工中，工人就此提出了要求，並取得了部分成果。罷工結束後，公司決定給日計工資工人每年有兩周含工資的休假，(工人的要求是與月計工資職工員一樣有一個月含工資的休假)，但仍拒不給周付工資的工人這一待遇。資方的理由是這類工人經常缺勤。在塔塔鋼廠，周付工資工人從事最繁重的體力勞動。確實，在這種繁重艱苦的勞動中因體力原因或工作條件惡劣造成缺勤較多是事實。但這不應成為公司歧視這部分工人的理由。直到1945年周付工資工人才得到工作滿一年後可有9天含工資的休假權利。工人在休假上的差別延續幾十年。1940年比哈爾邦勞工調查委員會報告說道，在工人享受休假權利方麵差別十分懸殊。月計工資的職工每年有含工資的休假30天和5天的臨時假。日計工資的工人每年有含工資的休假14天，無臨時假。此外，月計工資的職工每連續工作滿7年時還享受一個為期3個月的含全工資的長休假。這些差別到50年代後期依然存在，並未作什麼修改。不同工種的職工享有有差別的福利待遇，應該說是有道理的，但是塔塔公司的上述差別，很大程度上是它所慣用的“分而治之”的手法。
1957年公司實行一個新的病休假製，即在公司已連續工作一年以上的所有雇員，如患病不能上班，30天以內的患病期可得到一半的工資。
1957年公司方麵經與塔塔工人聯合會協商，決定把周計工資工人轉為日計月計付工資工人，使周計工人有資格享受到後者同樣的待遇，從而改善了處境。1965年，在政府鋼鐵工業工資局的建議下，塔塔鋼鐵公司決定把日計工資的工人轉為月計工資職工的待遇。這樣前者有了每年5天的臨時假，但仍無3個月長休假的待遇。
5、工傷事故補償
鋼鐵冶煉這個行業比其他一些行業更容易發生事故。從塔塔鋼鐵公司所發生的事故來看，如1926年事故1690起，1927年1535起，1928年1273起，塔塔鋼鐵公司的事故發生率是很高的。減少事故、保障工人安全，對於增加生產和提高效益的意義是顯而易見的。事故發生後，對受傷害的補償和安撫如何，也會直接影響工人的情緒，影響生產。公司在經營實踐中對這個問題的認識逐步提高。1920年塔塔鋼鐵公司設立生產安全部，製定生產安全規則，並有專職人員負責。公司規定對工傷事故的受傷害者支付全工資，並作經濟賠償。根據1923年的工人賠償法(此法規定對受工傷者需作一定資金補償，但未確定最低補償額)，公司規定因工傷事故而死亡者，補償其30個月的工資額，對於永久性致殘者，補償其最高額為42個月的工資。由於工人工資很低，這種補償是微不足道的。這種補償對於周付工資的工人來說更是少得可憐，因為當時的整月的工資僅15盧比。
從50年代起，公司大大提高了對生產安全問題的重視程度。首先，公司對生產安全部的工作作了更具體的安排，包括安全檢查、事故調查、對工長和工人進行安全培訓、對所有新進廠的人員進行安全知識教育，以及開展經常性的安全生產運動和安全生產宣傳。其次，建立和保存全部工傷事故的資料，包括事故性質和程度、事故的發生率、出事單位工人受傷的部位等等。
公司對工傷事故的重視以及采取一係列有效的措施，使塔塔鋼鐵公司發生的工傷事故明顯減少。從公司在1950至1970年工傷事故的統計材料看，1950——1958年度期間，每年每1000工人中發生40起左右的事故；1958——1959年度起有明顯下降，1969——1970年度為30起出頭；以後繼續下降，1979-1980年度已降至10起左右。塔塔鋼鐵公司進一步加強保護工人的人身安全。1979公司作出一條新規定：一個工人的“工作”應從他離家去上班之時算起，直到他下班到家為止。因此，工人在上下班的路途上發生不幸事故，公司均負責給予經濟補償。
6、女工的權益
20年代，建於塔塔鋼鐵公司之前的塔塔棉紡廠早已對女工實行某些特殊待遇，規定凡在該廠工作達11個月就可享受工資照發的二個月產假。塔塔鋼鐵公司雖在1920年對女工取消夜班，但在其他待遇方麵還不如塔塔紡織廠。鋼鐵廠的女工都是周計工資工人，幹著最苦、最累的工作。他們的工資最低，也沒有含工資的產假。女工的處境比同工種的男工更為艱難。1928年塔塔鋼鐵公司的罷工提出了維護女工權益的要求，廠方於次年實施女工享受帶工資的六周產假。在工資待遇上，女工也曾有過幾次增加。當然必須承認還存在性別的歧視，如1949年，最低工資男工增長40%，女工隻增長33%。
50年代以後，女工和作為職工家屬的婦女的福利隨著企業整個福利事業的改善得到了重視，廠方給懷孕婦女(包括在職女工和家屬)進行產前檢查，發現營養不良給以補貼，保障婦嬰健康，同時幫助婦女做好計劃生育。鋼城還設立若幹社區中心，中心設有托兒所。孩子入托後母親們上午可以做家務，下午組織在一起學習縫紉和其它手藝。對於寡婦和其他不幸婦女，中心培養她們自立能力，幫助她們學會一些手藝，如編織縫紉等，然後，由中心收購她們的產品。這些中心還幫助居民抵製諸如嫁妝製等陋習；組織居民抵製高利貸者的剝削行為；組織退休職工幫助青年學習機械、維修等生產技能；設立弱智兒童學校等等。
7、退休退職金
塔塔鋼鐵公司在美國鋼鐵企業福利措施的影響下，1920年實行節約基金計劃和退職金製。所有月工資不低於15盧比的雇員均可參加，在為公司工作15年後，得到所有回報。由於周付工資的工人月工資不到此數，就沒有資格參加，1937年周付工資工人才得到此項權利。基金製有一重要規定：“因行為不端被公司除名的工人，公司不給其存款的好處，不端行為的唯一裁決者是公司”。另外，公司還為月付工資的雇員實行一種退(離)職金製，即他們為公司連續工作12年，在退休或離職時可以得到公司發給的一筆退職金。
R·M·拉拉在《財富的創造》一書中列舉了塔塔鋼鐵公司13項勞動福利措施(其中有些涉及到經營管理)在印度是首家采用，而且大都早於政府的相關法令。塔塔鋼鐵公司在有關工人福利事業所創造的“第一家”記錄，決非盡善盡美，許多是在工人罷工鬥爭的推動下采取的，它們仍顯示了塔塔在建立和諧合作勞資關係、促進生產力發展方麵的膽識和遠見。下表列出了這些“第一”。經營管理或
福利措施塔塔鋼鐵公司
實行的時間政府立法
時間相關法名八小時工作日製19121948工廠法免費醫療19151948雇員保險法福利部門19171948工廠法兒童教育設施1917成立處理工作條件及工人不滿“工作委員會”19191947工業爭端法含工資假期19201948公司法工人節約基金計劃19201952雇員節約基金法工人意外事故賠償19201924工人賠償法培訓、教育、技術學校19211961學徒法孕婦福利19281946比哈爾邦孕婦權益法1961年印度政府采納利潤分成獎金19341965獎金法退休金19371972退休職金支付法職工上下班途中意外事故賠償19798、工人參與管理
從1946年起，公司方麵與工會達成通過協商途徑解決勞資關係的矛盾和問題的協議，由雙方代表組成兩個工作委員會專門處理工人不滿意見。進入50年代後，“工人參與管理”在印度被廣泛提倡。1956年在政府建議下，塔塔鋼鐵公司率先實施“密切勞資關係”計劃。根據這一計劃，建立三個層次的聯合委員會。通過各級聯合委員會的工作，實現勞資合作。在基層共有39個部門聯合委員會(Joint Departmental Councils)，中層是包括全部車間(廠)組成的一個聯合車間(廠)委員會，最高層是一個聯合協商委員會。每個委員會都有同等數目的公司方麵代表和工人方麵代表組成。勞資關係、工作條件、環境安全、醫療設施，所有這些都由聯合委員會協商討論作出決定和解決。原來已有負責職工食堂管理、安全設施、建議箱以及福利的各聯合委員會都置於聯合車間(廠)委員之下。1957年還對處理工人不滿意見的東西兩個廠級委員會分解成5個地段廠級委員會，一個地段廠級委員包括同類工種的諸部門。
以上所有由勞資雙方代表組成的各級各類委員會，不僅協調了勞資關係，而且在降低生產成本、減少浪費、提高紀律性等方麵都起了積極作用。下麵列舉生產基層的部門聯合委員會的幾則會議記錄，以證實這些積極作用。
1958年1月一則會議記錄說：“委員會高興地指出在過去3個月裏，單位產量已有提高，與此同時也認為仍有進一步改進的餘地，為此，作出決定將對某些班次作突擊檢查。”
同年同月另一則關於鐵軌製造廠人均產量的記錄：“據報告，該車間由於生產人員提前離開崗位和花過多時間在食堂，人均產量已下降。現決定監管人員應找這些工人談話。”
1968年一則關於紀律的記錄：“……委員會在加強紀律這個方麵的作用不能低估，他們已成功地創造了一種隨時防範任何不守紀律的風氣，對工人中可能發生的無紀律現象都能消滅於萌芽狀態。”
1970年一則關於缺勤的記錄：“許多委員會在會議中按常規已對有關部門每個月的缺勤率作了分析，為了幫助這些部門提高出勤率，對這種長期缺勤情況作了研究。”
公司最高領導特別注意尊重職工的人格，培養職工的主人翁感。塔塔集團首腦、塔塔鋼鐵公司的董事長J·R·D·塔塔1943年在病床上寫的一則2500字的筆記，闡發了自己對這方麵的看法。他認為，雖然過去15年塔塔廠沒有發生罷工，但是在培養職工主人翁精神方麵仍不夠。就是說要使每個職工都感到自己是這個友好、仁愛大集團中的一個“有價值的成員”，而不是“隻是象一部無靈魂機器中的一個齒輪。”他還說：“如果我們有3萬台機器，那我們無疑要一批專職人員或一個部門去照管這些機器……但是當我們雇傭3萬個有思想的人時，我們可以設想他們會自己照管自己，而不需要專設一個機構去處理各種人的問題”，文中還提出希望工人對福利和安全提出看法，對公司的經營管理提出建議。J·R·D·塔塔的這些思想為不久後塔塔鋼廠建立勞資聯合協商機構打下了基礎。塔塔鋼鐵公司的副董事長、常務董事羅希·莫蒂則在傾聽職工意見方麵樹立了典範。他說：“工人不應隻被當作象打上同一標簽的人(ticket member)，而要把他們看作一個個有個性的人。”他定期定時坐在工廠或車間的門口，接受工人們的請願書。大部分請願書都涉及廠規，而這些也都有定論，因此往往90%的回答是“不”。但他仍不厭其煩地答複每一個工人的請願，每年大約有1萬個這樣的請願。
塔塔鋼鐵公司通過成立一係列委員會來實現工人參與管理，在印度是第一家，而且也是真正有實效的一家。但是公司有一條十分明確的規定：所有聯合委員會，包括最高層的聯合協商委員會，他們的工作決不能涉及公司經營管理的決策。可見塔塔鋼鐵公司工人參與管理實際上隻局限於車間的事務和有關工人福利方麵的問題，工人對公司的經營管理及其決策是沒有發言權的。
J·R·D·塔塔任塔塔鋼鐵公司董事長時曾說過一段話；“我常常問自己，為什麼這些年全印度一直有工人騷動，而我們公司一直寧靜，我認為有兩個原因。一是我們建立了三級的協商製度，即車間一級，廠一級以及最高經管部門一級，各級協商組織都真誠而互相尊重。我想這或許是塔塔鋼鐵公司勞資關係好的主要原因：另一個原因是我們對我們的職工給予的支持——子女教育設施、醫療設施、住房以及其他種種舒適的條件。我們的一大批工人在鋼廠已第二第三甚至第四代了。”當被問到他為什麼反對塔塔鋼鐵公司國有化時，J·R·D·塔塔認為主要原因是如果國有化了，那麼在勞資之間建立起來的友好和合作的精神將會消失。
J·R·D·塔塔的講話或許是事實。1979年當人民黨政府的工業部長揚言要對塔塔鋼鐵公司國有化時，公司的工會組織塔塔工人聯合會立即通過一項反對國有化的決議。該決議說：“塔塔鋼鐵公司過去幾十年一直保持著非常高的生產水平、和諧的勞資關係，這些為國人所羨慕，……任何對公司現行體製的破壞都會激起工人的不滿，並將對國家生產造成損失。……”事實表明，工人反對公司國有化與資方一樣強烈。
在詹姆謝特浦爾，為塔塔鋼廠工作了二代、三代，甚至四代的家庭不少。他們成為公司工人的一支核心力量。在R·M·拉拉的《財產創造》一書中列舉了幾個生動的例子。一個35歲的工人尼馬爾·辛格是一個第三代在鋼廠工作的工人。他為公司義務獻血16次，他說他準備為公司獻身。他父親最近退休後去找J·R·D·塔塔要求解決住房問題，很快得到了解決。這位父親說：“當我們找到公司最高領導時，他們總是傾聽我們的要求。當我們為建廟要求公司讚助時，我們不會空手而歸。”他對兒子說：“要保持我們的好名聲，隻能不斷提高而不能損毀。”
卡塔爾·辛格的父親賈達·辛格原是塔塔鋼廠的一名總工長，這位父親用這樣的話教誨他的兒孫們：“你們的曾祖父阿沙·辛格是當時機械車間的第一批工人。他栽下的樹，你們一定要保證它永遠生長下去。”
29歲的沙哈·那瓦茲也是一個第四代工人。1918年他的曾祖父在焦爐車間工作，他的祖父是一名鉗工，他的父親在塔塔鋼廠就業部工作，沙哈自己是一個理科大學畢業生，在公司的審計部門工作。當問他為何願在塔塔工作時，他答道：“因為公司給了我們各種舒適的條件，在這裏我們和我們周圍的人都得到善意和友好。這裏有舒適的條件包括醫療設施和學校。”當又問他公司給了你那麼多，你給了公司什麼呢，他答道：“服務、忠心、誠實。”停了好一會兒，他又說：“我是在公司的審計部門工作，我查出了犯規的問題，有些很嚴重，我的工作對公司很有用，我的上司給我寫信，讚賞我做的工作。”最後他說要讓他才4歲的兒子長大後到塔塔鋼鐵公司工作。
塔塔作為一個大企業集團，采取了一係列較為明智的有利於提高工人福利待遇的政策措施，調和了勞資關係。從企業的經營管理的角度來看，這些政策措施為生產發展創造了一個良好的環境。廠方注意改善職工的生活，解除他們的後顧之憂；培養和提高職工的素質和生產技能，使其更充分發揮作用；獎勵生產積極性，配合以嚴明的廠紀廠規，作到人人有章可循。工廠還特別注重對普通工人人格的尊重，請工人參與部分管理，使之有一種參與感、認同感和責任感。還培養了職工的主人意識，使工人把自己的勞動和切身的利益同公司的發展聯係起來，進而形成一股凝聚力。塔塔的工人由於曆史的原因和現實的條件，對現狀有一種滿足感，對未來也有一種追求感，願意為企業竭盡全力。塔塔把加強管理和調整勞資關係配合起來，收到了理想的經濟效益和社會效益。