1936年國大黨派比哈爾邦社會主義運動領導人阿卜杜拉·巴利到塔塔鋼鐵公司領導工人運動。巴利把原兩個工會組織的工人合並組成塔塔工人聯合會。塔塔鋼鐵公司的工會活動開始恢複。
1939年第二次世界大戰爆發，英國把印度變成它的軍用物資供應地。這為印度工業發展提供了機會。戰爭期間，印度工人工作時間長，實際收入並未增長，但是資本家為了保證生產正常進行，對工人的一些物質要求，部分或大部分給予了滿足，工人運動處於低潮。戰爭給塔塔集團的工業增長同樣帶來了機遇。事實上，塔塔鋼鐵公司由於30年代完成的現代化計劃，在大戰前的兩三年已經開始了繁榮期，公司增加了給工人的福利。就在這一年的6月，公司與工會達成協議，公司方麵將在三年內向所有工房供電；臨時工在工作一年後可以轉為永久工。但是，在總生產獎金的發放對象是否包括全體工人以及退職金規定的修改上，勞資雙方未達成共識。工人為實現這些福利待遇，不時進行小型罷工和怠工，如1939年3月，為爭取上述的獎金資格，鋼板廠工人舉行罷工。接著，鍋爐房工人怠工，廠方對前者解雇5名工人，對後者扣罰工人工資。工人們對利潤分享獎金製也很不滿，認為按照支付股東紅利後的利潤來計算獎金隻有利於一部分人。總之，在二戰期間，塔塔鋼鐵公司生產興旺，在工人鬥爭的壓力下，雖滿足了工人的部分要求，但同時對罷工等影響生產的行為仍進行了嚴厲的處治，因此塔塔鋼廠的勞資關係仍比較緊張，隻不過沒有發生20年代那樣的大規模罷工。
獨立後，印度工人階級的生活狀況並未得到迅速改善。工人勞動強度普遍加大，名義工資雖有增加，但物價的暴漲造成工人實際生活水平下降。工人不斷舉行的罷工鬥爭，曾迫使資方作出某些妥協，但是，後來資方采取聯合歇業的手法來對付工人。有些大企業還相繼裁減工人。這樣，50年代初，一些主要工業中心先後發生了幾萬或幾十萬工人參加的大罷工。為了緩解緊張的勞資關係，印度政府製定了一些法律和法規，1953年頒布“工業爭端法修正案”，規定在被迫停工或解雇工人時，資方必須向工人支付補償金。1954年又頒布“工廠法修正案”等法令。這些法規的製定和實施，一定程度上保證了工人的利潤，改善了勞資關係。
在這種大背景下，塔塔鋼鐵公司的勞資關係發生了重大變化。從公司方麵來看，他們對工人激烈的行為仍采取了嚴厲措施，罷工被廠規嚴格禁止，罷工者將作為嚴重違犯廠規者而被永遠解雇或開除。同時，公司也總結了近二、三十年同工人鬥爭的經驗教訓，認識到，向工人作出一定讓步，滿足工人合理的要求，可以換來正常的生產秩序，懾於政府的有關法律，公司也承認自己給工人的權益不夠。還有，公司看到通過“各個擊破”已把兩個工會搞垮，先對付一個比較溫和的工會，可以更多地采用協商方式。此外，公司學習發達國家的管理方法，其中包括了改進對工人的管理。工人方麵的情況也有變化。塔塔工人聯合會的領導人阿卜杜拉·巴利1947年初逝世後，由邁克爾·約翰接任總書記。他有長期領導工人運動的經驗，主張以真誠和協商的精神來解決勞資之間的矛盾和問題。工人們隨著生活待遇的不斷改善、管理製度的逐漸健全，也慢慢放棄了激烈鬥爭的方式，認為不值得以失去一個較好職業的代價去參加罷工。勞資雙方的這些變化，使他們之間的關係由緊張、對立逐漸轉變為協商、合作。這一轉變經曆了10年。在這10年裏，發生過三次工人運動。第一次發生在1947年，在工人群眾的集體鬥爭下，公司修改了1946年宣布的工資製。第二次發生在1949年，由支持印度社會黨的工人舉行了一次短時間的罷工。第三次是1958年激進的工人因不同意1956年公司與塔塔工人聯合會達成的協議而舉行的罷工。後兩次運動是在詹姆謝特浦爾工人聯盟領導下進行的。這個工人組織雖已向政府登記但並未得到塔塔鋼廠的承認。1958年的罷工規模不小，持續了半個月。罷工的結束標誌著塔塔鋼鐵公司勞資激烈衝突的終結。因此有必要作一闡述。
5月12日罷工開始。5月15日，公司方麵對63名罷工組織者和領導人發出停職令，導致各車間工人靜坐罷工。19日廠方企圖向它所認為的忠誠的工人頒發作為上工資格的粉色卡，無卡者將不得上工，這一舉動再度激起了工人的不滿，工人們又舉行了一整天的總罷工。廠方采取報複措施，於20日起全麵關閉工廠。隨著矛盾步步激化，罷工鬥爭打破了和平狀態，公開的暴力行為、破壞財產等事件相繼發生。公司和政府采取了嚴厲的鎮壓措施。武裝力量在廠區出現，警察查抄了詹姆謝特浦爾工人聯盟的辦公室，禁止公眾集會，宵禁，逮捕罷工人員，最後發展到警察向工人開槍，導致數人傷亡。在工人遭到沉重打擊的情況下，5月28日，廠方決定工廠重新開門。詹姆謝特浦爾工人聯盟也已無法把罷工堅持下去，罷工就此結束。罷工者付出了沉重的代價。罷工剛停止，比哈爾邦政府就把一批詹姆謝特浦爾工人聯盟的領導人和活動分子牽連進一“陰謀”案件，致使他們全部被捕入獄，保釋的要求均遭拒絕。約有4000名工人因涉嫌為詹姆謝特浦爾工人聯盟的活動分子或同情者提供幫助而被解雇。政府拒絕將他們的案子提交法庭。被解雇的工人要求廠方恢複他們的工作也一律遭到拒絕。詹姆謝特浦爾工人聯盟作為一個登記的工會組織繼續活動了一個時期，但未能起多大的作用。
塔塔工人聯合會是唯一被塔塔鋼鐵公司方麵承認的代表該公司工人與之交涉的工人組織，而且雙方已在逐步建立協商、合作的關係。另打旗號的詹姆謝特浦爾工人聯盟，雖然它確實想為工人爭取更多利益，然而從40年代後期起，公司管理工人的方法和給予工人的待遇已大大不同於二、三十年代。塔塔鋼鐵公司工人的處境在不斷地改善之中，工人的不滿較多是針對他們的頂頭上司即工長之類。顯然詹姆謝特浦爾工人聯盟對工人這種不滿估計高了。由於現代企業的嚴格管理製度，也由於有一個與之合作的工會組織，資方對罷工者的處罰毫不手軟。工人們也感到在一個尚可的待遇下工作和生活，不值得付出被永久除名甚至坐牢的代價去參加罷工。由於這些因素，這次罷工後，塔塔鋼鐵公司勞資之間的矛盾和問題都采取談判協商方式來解決，勞資關係進入了和諧的新時期。
勞資矛盾的主要方麵是資方即公司方。塔塔鋼鐵公司作為印度一個比較開明和具有較強現代意識的企業，為了發展生產增加利潤，在工人不斷鬥爭的推動下，就調整勞資關係和加強對工人的管理方麵采取了許多政策措施。合理的部分得到工人的支持，成為公司發展的推動力。不合理的部分引起工人反對與鬥爭，公司不得不加以一定修改。也有一些雖然合理但工人不理解的，通過規章製度和工人參與管理來解決。
數十年來，塔塔鋼鐵公司在改善對工人的管理和調整勞資關係方麵采取的主要措施歸納如下：
1、初期建立的勞動就業局
塔塔鋼鐵公司在企業投產的頭幾年裏職工就已發展到五、六千名。工人有白領工人(大多從國外雇來)和藍領工人之分，有永久工人、臨時工人、合同工人之別。由於工人的背景情況各異，公司要組織好這支隊伍的生產不是一件容易的事。在勞資關係中最主要的是廠方與大多數在職工人的關係。工人來自附近農村，沒有文化，缺少技能，自由散漫，組織紀律性差，這些都同大規模工廠生產的要求格格不入。塔塔鋼鐵公司為了建立一支持續而穩定的工人隊伍，早在本世紀20年代就成立了勞動就業局，專門負責招募各類工人(合同工不在其中)。勞動就業局建立並保存兩類記錄：一類是每個工人的就業表現，尤其關於就業時間、工作職別、報酬、表現、處罰等等。這套記錄使廠方清楚地了解工人的全部行為。另一類是塔塔鋼鐵公司就業者的家屬(受贍養者)的記錄卡。根據這兩套記錄招雇的工人基本上都是過去在塔塔鋼廠工作過的且有清楚記錄的人，或者是在塔塔工作的人員家屬。工人的來源雖然都是熟人或有親屬關係，但因為有這兩套卡作為招工依據，避免了主觀武斷，保證了就業者的質量。
勞動就業局招收的工人包括計日工資與計月工資的長久工人和臨時工人。臨時工包括不擔任主管職務的工程師和技師。此外，還有一種合同勞工，他們不由勞動就業局招雇而是由合同人出麵招雇，這些合同人都是公司的雇員。合同勞工從事的工作是建築、裝卸等苦力活，不享有以上長久工人和臨時工人的待遇。
公司的招工製度解決了當時勞動力不足，來源不可靠和不持續的問題。為了使勞動力穩定而有一定質量，公司還加強了對工人的職業培訓。
隨著現代工業生產技術的發展，對普通工人的要求也提高了，工種、職能千差萬別，分工細、要求嚴，從而使等級的差別也突出出來。這樣，要妥善管理工人隊伍以保障生產效益還必須配有工資、福利、獎勵等方方麵麵的政策措施。而提高工資、改善待遇正是工人罷工鬥爭的原因和目的。
2、工資獎勵製度
塔塔鋼鐵公司1945年進行了經營管理的全麵革新。1946年推出一種新的等級增量工資製。這個新工資製由三部分組成：基本工資、出勤獎和績效獎。基本工資根據工種諸因素分出級別。出勤獎的標準是周付工資的工人為基本工資額的20%、月付工資的工人為基本工資額的10%，出勤獎金每月以150盧比為上限。績效獎也可叫做人頭獎，但實際上是以部門、車間等小單位為基礎。績效根據兩個因素來製定，一個是每個部門或車間班級的總績效，另一個是勞動——產出係數。績效獎的設立旨在鼓勵每個生產單位以最少的工人生產最多的產品。績效獎僅對工資日計月付的工人有效，獎金額對於維修和服務部門的人員可達基本工資額的40%，對操作性工人，可達基本工資額50%。上述兩種工人如果出勤好還可獲得相當基本工資額10%的出勤獎。在1947年4月欲實行這個工資製時遭到了工人們的反對。工人們不能理解也不能接受這樣的一個事實：為什麼不同工種所掙的錢會有如此大的差別。於是發生停工、攻擊管理人員，甚至發生暴力行為。工人們的行動迫使公司方麵與塔塔工人聯合會再作協商。1947年10月公司對績效獎製作出修改，即全廠按照鋼材產量這同一基礎製定績效獎。廠方和工會還商定在所有生產部門和維修、供應部門都設鼓勵獎金。公司還同意提高工人工資和改善工作條件的要求，但向工人提出了兩個條件：其一，承認公司方麵有權按廠規對違紀者采取紀律處分；其二，必須承認公司方麵是為提高勞動生產力和增加生產而製定合理標準勞動量的唯一權威。塔塔工人聯合會接受了公司方麵的條件，並承諾如果這些目的是合理和公平的話，工會將與公司方麵積極合作。
從此以後，塔塔鋼鐵公司工資製的變動都由公司與塔塔工人聯合會共同協商來決定。這樣，公司的工資結構逐漸建立在一個更加合理和更加製度化的基礎上，即根據分值形成數百種工資差別，並配以各種獎金。由於勞動報酬的日趨合理，不僅提高了生產效益，也調和了勞資關係，因為得到合理的工資本來就是工人同資方鬥爭的主要要求。
然而，必須指出這種合理是要打折扣的。最上層的經管人員與藍領工人的工資福利差距十分懸殊。據塔塔鋼鐵公司1977-1978年度報告，公司564名最高層的官員的毛收入總和不少於公司37000名全部男女雇員的工資總和的40%。這些高級人員的年薪都為5位數甚至6位數，如常務董事的年薪為15.9萬盧比，外加10萬盧比的補貼。高層經管人員都配備帶遊廊的住宅，且房租和維修費用全免。
塔塔鋼鐵公司的獎金製並非始於1946年，可追溯到它開業初，隻是當時獎金獲得者僅限於受聘的外國職工。1920年工人罷工時要求本國工人也有資格享有這個獎勵。該年年中廠方設立了生產效益獎金。該獎金以部門生產效益或個人生產效益為基礎，大約在1926至1931年期間，這種獎又推行到實際操作部門和部分維修及供應部門的職工。但是，實際上僅在一些重要的生產部門而且隻對一部分技術工人實施。獎金額根據部門的產量或高爐產量來計算，維修和供應車間則根據其完成任務的速度。各個部門的頭頭每月從上級主管那裏得到一份成本表，這份表列出了實際生產的時間與量的要求。部門頭頭根據這份成本表的要求，負責在自己部門內完成任務。有時這份成本表還被分解成若幹分表，使部門內的操作單位各有自己的指標要求。
1928年10月，在工人罷工鬥爭後，公司方麵又采取了一項獎金製，叫做生產總額獎。它規定，年產可售鋼達4萬噸，就有100%的獎金，超過4萬噸，有更高百分比的獎金，低於4萬噸，則得不到100%的獎金。此項獎金製隻在日工資不足10盧比的月付工資工人和月工資300盧比的工人中實行。
1928年初，公司還提出一項利潤分享獎，這個獎企圖通過裁減工人，增加在職者的工作量，從而增加利潤，再從利潤中劃出小部分，提高在職者的收入。由於這個獎要裁減工人，遭到工人的反對，公司未能實施。直到1936年才得以實施，此時規定以一個半月的工資為利潤分享獎的起點。在以後的年代裏，對它不時作出修改。
塔塔鋼鐵公司設立與實行的這幾項獎金製度，在工業落後的印度是獨一無二的。公司方麵能夠根據工人生產效率給予不同的獎勵從而進一步刺激工人生產積極性，提高勞動生產力，這無疑是進步的舉措，確實也收到了一定的效果。但是，由於工人的基本工資很低，工資的提高又很慢，加上一些獎金製度隻在一部分工人中實行，因此這些獎金製度仍有許多不合理之處，不能滿足工人的要求。從1947年起工資獎金製才趨於合理。
3、工人福利
在塔塔鋼鐵公司建成之初，杜拉布·塔塔等公司領導人就著手發展這個鋼城的社會福利事業。他們求助於英國兩位社會主義者賽特尼(Sydney)和比阿特麗斯·韋 布(Beatrice Webb)。他倆帶領一個由倫敦大學教授組成的小組來到印度，並對鋼城的社會福利、醫療、合作社等事宜提出建議。1918年，鋼廠又要求印度之仆社派一名能幹的勞工福利組織工作者來鋼城領導這項工作。不久印度之仆社的塔卡·巴帕(Thakkar Bapa)來到了鋼城。
塔卡·巴帕一上任就為工人做了兩件好事。一戰造成的物價上漲使工人基本生活難以保障。塔卡·巴帕要求公司批量采購生活必需品糧食和布匹，這樣可以免去中間商的利潤，以低價直銷給工人，同時組織了12個信貸合作社，為不同層次的工人服務，使得高利貸者(年息達75%——150%)無法盤剝工人。這兩項措施使工人的經濟狀況有所改善。在此後半年多時間內，他又組織人力蓋起了幾所小學、運動俱樂部、兒童樂園和職工食堂等，並著手製定工房計劃。