1995年起，ING決心在全球進行零售銀行的業務布局。“向荷比盧三國以外的區域拓展ING的零售銀行業務，並非易事。”時任ING Direct全球總裁的Hans Verkoren表示。在金融行業已高度成熟的西方國家，ING的零售銀行業務在低地國家以外的市場並不具知名度，如果繼續沿用傳統的在全球架設實體銀行網點和物理櫃台的做法，不僅將付出大量無法收回的沉落成本，例如購置營業網點地皮及進行裝修的花費，而且也很難吸引相對成熟的零售銀行客戶的注意力。畢竟，在街邊多了一家新銀行的招牌，在銀行業高度發達的西方世界，實在不會引發人們多大的興趣。
有意思的是，以ING彼時的處境，對比當下中國中型銀行在全國範圍內的零售銀行擴張，實在有幾分似曾相識之感：同樣是在實體網點數量上的先天不足，同樣是競爭對手大規模實體網點布局之後的網店飽和，同樣是居高不下的實體網點運營成本。
在此處境下，出於節約成本，同時營造時尚品牌形象的雙重考量，ING最終決定以當時還依賴信件、傳真及固定電話的直銷銀行業務模式，開始在北美及歐洲其他地區的零售銀行業務擴張，同時以簡潔明了的ING Direct作為其獨立的零售銀行品牌。1997年，ING Direct在加拿大成立首個分支機構，並建立了相應的呼叫中心和後台係統。這也是全球首家跨國直銷銀行。
勇闖加拿大的ING Direct第一年便戰績斐然，一舉拿下了8萬個客戶。在隨後7年中，ING Direct在加拿大的新增客戶數量更保持這年均14萬個的較高增速。而尤其值得ING誇耀的是，這些客戶中的絕大部分都是相對年輕、收入豐厚。有著較強個人銀行業務需求並對科技進步極其敏感的中產階級白領。
而在Hans Verkoren看來，ING Direct實現營銷奇跡的一大關鍵，正是ING Direct建立的大量網絡咖啡館。在互聯網普及率相對有限的九十年代中後期，ING Direct的網絡咖啡館在嵌入客戶日常生活的同時，也為客戶使用ING Direct各項在線服務，提供了巨大的便利。當然，這些有形但絕不同於傳統銀行櫃台的場所，也極大提升了ING Direct的知名度。甚至就連售賣咖啡本身，也能為ING Direct增加客戶—因為這些咖啡隻能用支票而非現金購買，但ING Direct提供了電子支票的支付功能。當然，相比於銀行網點，這些網絡咖啡館的營運成本卻要低得多。
ING Direct的另一大經驗，則是盡量設在當地的呼叫中心和後台係統。盡管這些呼叫中心和後台係統所需成本不菲，但ING Direct則希望通過這些設在當地的呼叫中心和後台係統，加快對客戶的反應速度，以此培育客戶對非實體服務的信任感。畢竟，客戶願意使用直銷銀行的前提，是對這些並非麵對麵的服務有著高度的信任。而在移動互聯網時代，伴隨著更為先進的視頻通訊技術，這樣的經驗或許具有更強的現實意義。
“即使呼叫中心成本不菲，仍舊遠遠低於大量設立實體網點。何況在中國這樣語言文字高度統一的國家，大型的呼叫中心在運作上具有更加獨特的便利條件。”前述民生銀行發展規劃部人士指出。