三、對國內企業進行跨國並購時的幾點建議
企業並購更應該注重的是對自身競爭力的提升。目前國內企業特別是國企對外並購的動力更多地來自於政府方麵的要求和外界因素的壓力，這種動因上的區別、目標企業的選擇失誤和後續整合的失敗無疑使得國內企業跨國並購失敗率較高。2012年中國企業海外並購的成功率僅為40%左右。
1.注重並購後的整合
根據KPMG公司的一份全球性研究報告，有6項並購前活動可以增加並購成功的可能性，其中的企業文化可以說是占據了核心地位，解決文化問題是一個關鍵性的要素。美國的勞倫斯.S.克雷曼認為人力資源管理是企業獲取競爭優勢的重要工具，而企業並購是否真正成功在很大程度上取決於能否有效地整合雙方企業的人力資源。上世紀80年代著名的通用電氣GE收購法國的CGR中，正是失敗的人力資源管理戰略導致GE-CGR在第一年就虧損2500萬美元，使其在“醫療技術”行業失去了競爭優勢。
我國企業的跨國並購更多地發生在與西方發達國家的企業之間，東西方之間強烈的文化衝突增加了並購後整合的難度。況且中國企業海外並購由於起步晚，經驗不足，加上許多中國企業曆來不重視並購後的整合工作，似乎產權交割後任務就完成了，整合失敗的可能性更大。因此我國在海外並購的實施過程中，更要注意做好文化整合和人力資源整合，隻有這樣才能使實施並購後的企業資源熵差為負，獲得競爭優勢。
2.選擇合適的目標企業
最佳的並購侯選對象是符合實施並購方長遠發展戰略的企業，而不僅僅是 “待售” 的企業。為了把並購對象納入到企業正在進行的戰略規劃中，並購方應該在行業和公司中進行嚴格篩選，從中找出合適的並購對象。我國很多企業的跨國並購行動往往過分偏重於並購的支付價格和預期的技術引進，並購目標對準的隻是國外公司急欲剝離、利潤偏低甚至嚴重虧損的非核心業務，在選擇目標企業時，考慮更多的是資產的溢價範圍與預期效應的平衡，而對該項並購是不是符合其長遠的戰略發展規劃則在其次。正是由於敏銳的戰略眼光和市場洞察力的缺乏，明基並購西門子手機部和TCL對阿爾卡特及湯姆遜的並購遭遇慘敗。
正所謂“知己知彼，百戰不殆”，要正確地選擇並購目標企業，除了正確的自我評估和分析外，還需對備選目標企業進行充分的了解，據以做出並購的依據性分析和可行性論證，進而在並購效益分析基礎上選擇目標企業。根據相關研究，對目標企業的選擇應主要從五個方麵著手，見下表。
3.完善企業產權製度，建立企業內在競爭機製
國際市場上的並購行為是一種市場經濟行為，跨國並購對於並購方的產權清晰有明確的規定。作為我國跨國並購活動主體之一的大型國有企業，由於嚴重依賴政府支持，規模雖大但缺乏核心競爭力，現代企業製度亟待進一步完善，它們的跨國並購主要限於資源性並購。很多並購行為的發生由政府作為倡導者和實施者，本來的管理者卻成了參與者，作為並購主體的企業嚴重缺位。政府的過多幹預使企業內在的競爭機製缺失，即使對國外企業實施了並購行為，後期的運作也往往因為企業本身資源配置不合理、不具備競爭優勢而失敗。為了提高並購成功的概率，建立健全自身的現代企業製度、深化市場對資源的配置、變壟斷經營為公平競爭、完善企業內在競爭機製，是我國大型國有企業進行跨國並購前的必修課。
與國企相比，相對具有競爭力的企業主要是規模較小的民營企業。他們在海外並購過程中更注重提升企業價值鏈分工地位，力圖通過並購向“微笑曲線”兩端延伸，實現價值轉型。但由於“走出去”的時間較短，在信息獲取、市場拓展、人才儲備等方麵都要弱於國企，政府需要從政策和資金方麵給予他們更多支持。
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