二、我國企業海外並購的實踐研究
1.成功案例解析——聯想收購IBM的 PC業務
聯想並購IBM的PC業務迄今為止已有近十年的時間，這一起“蛇吞象”的並購案例當時在業界曾引起巨大轟動，十年的時間印證了這是一起成功的並購案例。並購之前聯想的營業額隻有2.9億美元，而到了2012年第三季度就達到296億美元。柳傳誌把這起並購的成功歸因於“好企業與好企業之間進行合作”和“企業之間的價值觀、文化一致”。並購當時麵臨三大困難：一是品牌認同風險，二是員工流失的風險，而最大的風險則是文化磨合的風險。按柳傳誌的說法，所謂的文化磨合，就是來自於不同企業的人，不同國度的人，有不同背景的人怎麼在一起配合工作。實踐也證明了文化磨合的確是並購中最難解決的問題。
在聯想並購IBM PC業務之初，聯想就對IBM進行了長時間的關注、了解和深入分析，對這項並購的合理性和可行性進行了全方位的論證；為了成功實施並購，在收購過程中聯想不僅派出了由首席財務官馬雪征和高級副總裁喬鬆帶領的陣容龐大的談判團隊，收購所涉及到的聯想內部各部門如行政、供應鏈、研發、人事、IT、財務和專利等都派出了專門小組全程跟蹤談判過程；同時還聘請了國際顧問團，由高盛、普華永道、麥肯錫、奧美分別擔任這次並購的戰略、會計、投資及公關顧問等工作。
聯想並購IBM的PC業務之後，把企業總部移到了美國，CEO也換成了原IBM主管電腦業務的副總裁沃德，高層團隊中來自原IBM的人員占據了近一半的數量和關鍵的職位，這種策略顯然有利於穩定原IBM 的員工和客戶，從而成功地解決了企業管理層融合與員工隊伍本土化問題。在收購前充分的準備工作和收購期的信息傳播，有效地消除了“中國威脅論”的負麵影響，順利通過了美國外國投資委員會的審查，成功化解了來自政治層麵和文化差異造成的負麵影響。合並後的新聯想年銷售額達到130億美元，收購完成後僅半年的時間，聯想就使IBM個人電腦業務扭虧為盈。
對雙方文化差異的有效整合在這項並購實施過程中起了非常關鍵的作用。目前，聯想在歐美市場上的最高管理團隊就是一個執行委員會，由四個中國人和四個外國人組成，他們共同製定戰略，非常好的融合在一起，而每一位員工對於這個組織建立起來的核心價值觀完全認同並能夠準確無誤地執行下去。
2.失敗案例解讀——TCL對阿爾卡特和湯姆遜的並購行動分析
2004年1月TCL以5.6億美元並購法國湯姆遜公司彩電業務，同年6月，TCL又以5500萬歐元並購法國阿爾卡特手機業務，成立T&A合資公司。一年之內並購兩家法國大企業，TCL這種“蛇吞象”式的跳躍式國際化並購震動業界。但好景不長，TCL集團經營狀況在大規模並購後不久就陷入困境，2006年，TCL集團在歐洲市場的虧損額達到2.2億歐元，30%的員工離職，人才流失嚴重，成了企業跨國經營失敗案例的經典教材。
究其原因，首當其衝的是並購後雙方企業間文化差異產生的強烈的文化衝突以及由此而衍生的製度差異成為整合的難題。文化的差異和過度的分權使並購後的整合並未真正實現，人才的流失、跨國經營人才的匱乏使得人力資源的整合困難重重。
原因之二在於並購前沒有做好調研和分析，進而導致並購對象的選擇失誤，這種決策上的失誤注定李東升要打敗仗。李東升過於樂觀、盲目行動，並購前並未做好做足相關工作，最終導致TCL在跨出國門進行並購的過程中栽了一個非常大的跟頭。並購阿爾卡特手機之初， TCL移動錯誤地高估了自己的力量，沒有請專門的谘詢機構而是自己設計了並購方案，致使當年第四季度T&A出現3000萬歐元的虧損。李東生對此曾沉痛地反思：“跨國並購前期的調研和分析非常重要，要對可能發生的風險有充分估計，不能急於求成。對自身能力要有客觀評估，不要做自身力所不能及的項目。因此，需要借助有經驗的谘詢機構，雖然有相應的支出，但能夠大大降低風險。”而TCL對湯姆遜彩電業務的並購，雖然通過評估機構對當地的政策環境和市場環境有了一定的了解，但對於歐洲市場上的潛規則卻知之甚少，如在裁員的補償額的高低和補償程序方麵，TCL就碰上了硬骨頭。由於對行業形勢預測失誤，TCL並未挖掘到世界最先進的電視機技術，加上高額的運營成本尤其是員工成本最終讓TCL的這場轟轟烈烈的並購趨於失敗。