請記住，老總讓小劉去的目的是什麼？是買票嗎？但是票沒了，追求的結果是什麼？這裏買票隻是一個任務，到青島才是結果！所以小劉的確對工作過程負責了，但是他沒有對結果負責，所以老板會臭罵他！
企業裏麵有著大量像上麵案例中小劉那樣的員工，做事但不做結果。“我已經按照你說的做了”，“我已經盡最大的努力了”，“我該做的都做了”，這些看似事情做了，就是沒有結果，所以我們要懂得一個基本道理：對結果負責，是對我們工作的價值負責；而對任務負責，是對工作的程序負責，完成任務≠結果！
小張、小李、小王不僅是中學同班同學，而且是大學同班同學，更是同一天進入了同一家公司。
但是他們的薪水卻大不相同：小張的月薪是5000元、小李月薪3500元、小王月薪1500元。
有一天，他們的中學老師來看望他們，得知他們薪水的差距之後，老師就去問總經理：“在學校，他們的成績都差不多啊，為什麼畢業一年會有這麼大的差距？”
總經理聽完老師的話，笑著對老師說：“在學校他們是學習書本知識，但在公司裏，卻是要行動，要結果。公司與學校的要求不同，員工表現也與學校的考試成績不同，薪水作為衡量的標準，就自然不同呀！”
看到老師疑惑不解地皺著眉頭，總經理對老師說：“這樣吧，我現在叫他們三人做相同的事情，你隻要看他們表現，就可以知道答案了。”
總經理把這三個人同時找來，然後對他們說：“現在請你們去調查一下停泊在港口邊的船。船上毛皮的數量、價格和品質，你們都要詳細地記錄下來，並盡快給我答複。”
一小時後，他們三人都回來了。小王先做了彙報：“那個港口有一個我的舊識，我給他打了電話，他願意幫我們的忙，明天給我結果。我為了保證明天他給我結果，我準備今晚請他吃飯，請您放心，明天一定給您結果。”
接著，小李把船上的毛皮數量、品質等詳細情況給了總經理。
輪到小張的時候，他首先重複報告了毛皮數量、品質等情況，並且將船上最有價值的貨品詳細記錄了下來。然後表明，他已向總經理助理了解到總經理的目的，是要在了解了貨物的情況後與貨主談判。於是，他在回程中，又打電話向另外兩家毛皮公司詢問了相關貨的品質、價格等。
此時，總經理會心一笑，老師恍然大悟。
工作中，老板最關心的不是工作過程中出現了什麼問題，而是問題有沒有得到解決，有沒有一個最終的結果。在這裏，很多人有一個思想上的誤區，認為自己隻要完成了老板交代的任務，就是創造了業績，提供了結果。實際上，並不是這樣。任務隻是結果的一個外在形式，它不僅不能代表結果，有時還會成為我們工作中的托詞和障礙。
多數情況下，我們總是把任務和結果混淆、等同起來，好多時候是在完成“任務”，而不是追求“結果”。
因此，在競爭激烈的職場中，我們要在重視過程的同時，更要注重工作的結果，千萬不要認為完成了任務就是提供了結果。
功勞勝於苦勞，業績勝於資曆
世界上最優秀的企業，往往都希望聘用最優秀的人才。什麼樣的人，才算是優秀人才？標準可謂五花八門。在我們身邊，大家認同得比較多的標準是，有盡可能高的文憑、豐富的工作經驗和輝煌的過去的人。然而，優秀企業最青睞的人才，真的是高學曆、高資曆的人嗎？
如果你深入了解那些成功企業的選人、用人、留人和育人標準，你就會發現，世界上絕大多數成功企業，對優秀人才最核心的評價標準是——功勞和績效。
那些一直在世界領跑的標杆型企業，奉行的選人、用人、留人和育人的標準，在本質上都是：功勞勝於苦勞，業績勝於資曆。
海爾的選才標準是“賽馬不相馬”。在海爾，命運絕對操控在自己的手中，任何員工都有可能憑借自己的出色業績脫穎而出，成為“千裏馬”。海爾集團四個副總裁——柴永森、梁海山、周雲傑、喻子達，都是從農村考上大學，入廠後憑借踏踏實實的工作和一連串的突出業績，從基層一步步幹上來的。以令人信服的業績，獲得企業的重用，這樣的例子在海爾不勝枚舉。
華為的價值標準是“隻以成敗論英雄”。在華為，隻要你有實力，有業績，你就能獲得回報，你的業績越來越出色，回報就越豐厚。華為公司幹部能上能下是出了名的，在華為，同時進公司的員工，有的成總監了，有的還是普通員工，有的年薪上百萬元了，有的還隻有十來萬元。能成為華為員工的，都不是省油的燈，為什麼收入和職位差別會這麼大呢？原因隻有一個：業績不一樣，貢獻有大小！