因此，你非但不必擔心信息匱乏，反而極有可能被潮水般的關於未來的信息所淹沒。而實際上，在你對自己所在的企業進行預測和規劃的時候，隻會用上其中很少的一小部分作為基準或標誌。領導科學的真正藝術性就在於對這些信息的解析和運用，這正如曆史學家在破紙堆中大找特找過去的信息，然後試圖對各種曆史因素的作用作出解析那樣，領導者也在大量信息中進行篩選、組織，以期構築起他們對於未來的解析，從而勾畫出一個獨立的、可靠的遠景目標。而且與曆史學家相比，領導者還占據著一個顯著的優勢——未來在極大的程度上是可以被創造、被設計的。通過將信息綜合成適當的目標和對未來的夢想，領導者也就參與和影響未來目標的實現。
（3）遠景規劃的製定原則
領導者製定遠景規劃要遵循以下原則。
①利益激勵原則
遠景目標必須更大地實現所有成員的利益，而這種利益又是在每一個計劃步驟中一點一點能夠觸摸到的，才可能使人們受到鼓舞而為之奮鬥。
②切實可行原則
所謂切實可行，主要從以下三個方麵理解。
a.要有切實的高度。這是通過壓力和努力可以實現的，要避免高不可攀。目標過高，脫離實際，則讓人知難而退，也就形同虛設了。
b.目標帶來的好處必須是實實在在、一定能兌現的，而不是大而無用，水中之月，使員工產生懷疑或受騙感。
c.目標製定出來之後，要通過戰略、戰術、個體等三個層次的規劃，要切實可行，配套推行，不能紙上談兵，形同虛設，束之高閣，或在具體活動中自相違背。
③適時調整原則
由於內外環境因素的複雜多變，會有一些不可測及的情況發生，可能導致遠景目標的推進出現這樣那樣的問題。因此，需要注意根據局勢，對規劃作出或進或退、增量減量等相應調整，而不能墨守成規，一成不變。
④跟蹤檢查原則
遠景目標的實施，需要時時跟蹤觀察，檢查人們做得怎樣。通過檢查，使全體成員發現問題或差距，及時調整、改進，動員全體人員追趕目標。
2.怎樣檢查工作
有布置而無檢查，是領導者失職的表現；雖有檢查，但不得其法，缺乏這方麵的領導藝術，也收不到良好的效果。根據許多領導者的經驗，要做好檢查工作，必須從以下幾個方麵去努力。
（1）不為檢查而查
檢查下屬的工作，主要是檢查對路線、方針、政策的執行情況或對計劃、部署和任務的落實情況，看下屬是否準確迅速、積極主動、卓有成效地完成應該完成的各項任務，這是檢查工作的主要目的和內容。但檢查工作不是一件單一的、孤立的事情，如前所述，它也是搜集信息、考察培養幹部、推進工作、提高領導自身素質的重要渠道。既然檢查工作這件事有著如此豐富多彩的內涵和重要的意義，它也理所當然地成為領導者的一個重要職能，就應當把它放到應有的突出位置上，下大力量抓好。如果能意識到這一點，就不會為檢查而檢查，或把檢查工作看得過於簡單，在行動上就不會粗枝大葉、草率從事，而是自覺地把上述要求作為努力實現的目標，堅持標準，從嚴要求，達到高質量、高效益。
（2）事先要有準備
檢查工作是一件嚴肅而細致的事情，如果毫無準備，心中無數，就不要下去，而應準備好了再說。所謂準備，就是對所要檢查的工作，在總體形勢上有一個基本的了解，在方針政策上比較熟悉，對傾向性問題也要胸中有底，以便更有針對性地進行檢查。不然，下去之後，就容易出現一問三不知或說錯話、出歪主意的現象。同時，對檢查的重點在哪裏，哪個是關鍵部位，何處是薄弱環節，也要基本掌握，不然就會收效甚少。對於一些大規模的、複雜的檢查項目，領導者事先要有一個較詳盡的計劃，人力如何配備、時間如何安排、達到什麼要求、采取哪些方法步驟，都應事先討論明確，然後按照要求分工，各負其責。
（3）檢查要有標準
檢查工作沒有標準大家就無所遵循。一般地說，要以原來製定的目標和計劃為標準，但是又不能把這個標準看死了。它既是確定的，又是不確定的，確定是說必須拿目標、計劃作為尺度來衡量實際工作情況，否則便談不上檢查工作。所謂確定的，就是不能削足適履，硬要客觀事實符合主觀認識。為此，檢查可以分為兩步：第一步是以既定目標和計劃為標準衡量工作進展情況及績效；第二步是以實踐結果為標準分析其與原定目標的差距，找出得失成敗的原因，擬定糾正的措施。