組織效能作為領導能力的具體體現，還取決於領導者所處的組織環境是否優化，組織結構是否合理。愛迪生是人們所熟悉的大發明家，一生中有兩千多項發明，平均13天一項。這麼多項發明對於一個人有限的精力和生命來講，實在是不可思議的。但是，愛迪生卻把它變成了現實，這其中的奧秘就是愛迪生實驗室。愛迪生實驗室充分體現了“1+1>；2”的組織效應，可以說，出自愛迪生實驗室的研究成果遠遠要多於在其中工作的人員獨自努力所取得的成果的總和。
無獨有偶，早在兩千多年前，古希臘哲學家亞裏士多德就提出了一個著名的論點：整體大於各部分相加之總和。當時人們不理解這增加的部分從何而來，因而稱它為“整體悖論”。然而，這種“整體悖論”的現象是隨處可見的。手握成拳頭要比所有的手指有力量。人類雙眼的視敏度是單眼的6～8倍，不僅如此，雙眼還能形成立體感。這在單眼是根本不可能實現的。在生產領域，流水線的作業要比同樣數量的個體獨立完成作業的效率高出幾十倍。在科技領域，20世紀40年代的“曼哈頓工程”、60年代的“阿波羅計劃”、80年代的“尤裏卡計劃”等創造的偉績，無一不說明組織是這樣一個群體，它能夠達到個人想達到卻達不到的目標。
那麼，為什麼在一個組織中會產生“1+1>；2”的效應呢？係統論的創立者貝塔朗菲將這種現象概括為“非加和定律”，即整體之所以大於各部分相加之總和，是因為還存在著部分與部分之間的聯係。正是部分與部分之間的相互作用才產生了係統的整體功能或整體質量。換言之，整體之所以能大於各部分的簡單相加，是因為接受了結構的饋贈以及要素之間的相互作用。
一般而言，建立良好的組織形式有以下三個準則：
①要有健全的組織結構體係——組織形態；
②要適當授權——組織功能；
③要建立良好的工作關係——組織關係與工作環境。
所謂健全的組織結構體係，指的是組織的具體部分，組織模式建立的好壞，直接影響了組織功能發揮的優劣，就像一盤上等的珍珠，雖然個個珠光玉澤，但是單個的卻不能佩戴，隻有用鋼絲將它們彼此之間有機、有序地串聯起來，這時候珍珠們才能以項鏈、手鐲等裝飾物的形式出現，以整體的美感掩蓋個體的不足。
1.建立健全組織形式的步驟
（1）要根據目標來組織
目標是建立組織的根本出發點，離開目標的組織將是不切實際的組織，企業中一般以長期計劃、產銷預算等重要因素的預測體現目標，來進行組織。就好像上文的珍珠，是要做成項鏈還是頭飾，領導者心裏要有個計劃，“跟著感覺走”可不是在什麼情況下都行得通的。
（2）要根據實際來組織
每個人都有自己獨特的性格和特長，每項工作都有它的繁簡之分。因此，領導者在進行組織的時候應該盡量兼顧來自各方麵的問題，尤其是人事安排，這是領導才能最集中的體現。當你對所有員工的優缺點有了不同程度的認識時，就能有效地“搭配”合理的組織，使每個人都發揮出最佳的水平和能力。
（3）保持組織控製幅度
這應該算是統領全局的考慮，主要是對組織的縱的層次與橫的幅麵作出有關的安排，一方麵要維持適當的控製幅度，一方麵又需避免不必增加的管理層次，以充分發揮不同層次組織的功能和效率。
（4）堅持分層負責原則
每個下屬對一個上司負責。在每個員工上麵監督的人越多，員工的幹勁越小。分層負責的秘訣是要使每個下屬隻對一個領導負責。習慣了遇事到處報批蓋章的人是否對這樣一個規定感覺有點陌生呢？你也許會想，這樣會不會降低工作質量的保障係數呢？會不會某一個個體和其他個體沆瀣一氣呢？這些問題大可不必擔心，事實證明，對於一個素質較好的下屬來說，需要應付的“頭兒”越少，越有創造力和工作興趣，同時可以大幅度提高工作效率。