平易近人是下屬希望上司具有的一種素質。經常與下屬聊天、娛樂、討論工作的上司無疑更容易被大家接納，他的話更容易為大家理解、接受，他對下屬的稱讚才會自然、得體、到位。
二、一碗水端平——讚美要公正
上司稱讚下屬實際上也是把獎賞給予下屬，這就要求公平、公正做到一碗水端平。
有的上司就不能擺脫自私和偏見的束縛，對自己喜歡的下屬則極力表揚，對不喜歡的下屬即使有了成績也視而不見，甚至把集體參與的事情歸於自己或某個下屬，常常引起下屬的不滿，激化內部矛盾。這樣的上司不僅不總結經驗，反而以“一人難稱百人意”為自己解脫，實在是一種失敗。
要做到公正地稱讚下屬上司必須注意以下幾點：
(1)對有缺點的下屬要公正
十個手指頭都有長短，下屬也是各有長短。有的下屬缺點和弱點明顯，比如工作能力差、與同事不和、衝撞上司等等，這些缺點一般都受上司的厭惡，上司對這樣的人也容易犯以偏概全的錯誤，看不到他們的成績和進步，或者認為成績和進步可以與缺點抵消，不值得稱讚。
其實，有缺點的人要需要稱讚。稱讚是一種力量，它可以促進下屬彌補不足、改正錯誤，而上司的冷淡和無視則使這些人失去了動力和力量，無助於問題的解決。在一般人心目中常常這樣認為，受到上司稱讚的人應該是沒有很多缺點的人，受到稱讚應該把自己的缺點改掉，才能與上司的稱讚相符，同事看了也提不出意見。因此，稱讚可以促進有缺點的人進步。
(2)對比自己強的下屬要公正
現代社會中什麼能人都有，許多單位裏也不乏“功高蓋主”的下屬，一些下屬在某些方麵也超過上司，從而使上司處於一種不利的局麵。小雞肚腸的人則容不下這些強己之處，對這些強人或超過自己長處的人不敢表揚，這也有失公正。
漢高祖劉邦在這方麵就做得很好，能夠公正地稱讚臣下的過己之處。一次，他在與大臣談論打敗項羽的原因時，除了說明自己會用人之外，還稱讚張良、蕭何、韓信道：“要說運籌帷幄之中，決勝千裏之外，我不如張良；要說整治國家，撫慰百姓，供應給養，保證糧道暢通，我不如蕭何，至於統一指揮百萬軍隊，攻無不克，戰無不勝，我就不如韓信。”一個封建帝王竟然也有此等胸懷，公正地稱讚大臣的才能，實在值得當今的領導者效仿。
(3)稱讚自己喜歡的下屬要恰到好處
上司與下屬交朋友很常見，每個上司都有幾個比較得意的下屬，不僅工作合作愉快，而且誌趣相投。稱讚這樣的下屬也要不偏不倚，把握好分寸，不能表揚過分過多，也不要不敢表揚。
表揚過分過多，一有成績就表揚，心情一高興就誇獎幾句，喜愛之情溢於言表，很容易引起其他下屬的不滿，與其說是向著自己喜歡的下屬，倒不如說是害了他，因為他可能成為眾矢之的。也有的上司怕別人看出與某個下屬關係密切，因而不敢表揚，這也是錯誤的做法。因為這會影響其積極性。
上司喜歡某個下屬無可非議，但要一視同仁，公平對待，該表揚的表揚、該批評的批評，不能搞雙重標準。對自己喜歡的下屬可以作私下的朋友，相互幫助，相互促進，但感情歸感情，工作歸工作，在工作上還是要嚴格要求、公平對待。
三、讚美要及時、真誠
讚美是對一個人的工作、能力、才幹及其他積極因素的肯定。通過讚美，人們了解了自己的行為活動的結果。可以說，讚美是一種對自我行為的反饋，反饋必須及時才能更好地發揮作用。
一個人在完成工作任務後總希望盡快了解自己的工作結果、質量、數量、社會反應等。
好的結果，會帶來滿意愉快的情緒體驗，給人以鼓勵和信心，使人保持這種行為，繼續努力；壞的結果，能使人看到不足，以促進下一次行動時的專注、改進，以求得好的結果。
同時，人們需要通過盡快地了解反饋信息，對自己的行為進行調節。鞏固、發揚發好的，克服、避免不好的。如果反饋不及時，時過境遷，人的熱情和情緒已經冷漠，這時的讚美就沒有太大的作用了。
早期的美國福克斯公司，急需一項重要的技術改造。一天深夜，一位科學家拿了一台確能解決問題的原型機，闖進總裁的辦公室。總裁看到這個主意非常妙，簡直難以置信，琢磨著該怎樣給予獎勵。他彎下腰把辦公桌的大多數抽屜都翻遍了，總算找到了一樣東西，於是躬身對那位科學家說：“這個給你!”他手上拿的竟是一隻香蕉，而這是他當時能拿得出的唯一獎酬了。
自此以後，香蕉演化成小小的“金香蕉”形的別針，作為該公司對科學成就的最高獎賞。由此看出美國福克斯公司領導對及時表揚的重視。
不僅是重大的科技成果要及時獎勵，對下屬的點滴微小成績，領導也應重視，及時加以鼓勵。
美國惠普公司的市場經理，一次為了及時表示酬謝，竟把幾磅袋裝水果送給一位推銷員，以鼓勵他的成績。另外一家公司的“一分鍾經理”提倡“一分鍾表揚術”：“下屬做對了，上司馬上會表揚，而且很精確地指出做對了什麼，這使人們感到經理為你取得成績而高興，與你站在一條戰線上分享成功的喜悅，然後鼓勵你繼續努力。一共花一分鍾時間。”下屬們對“一分鍾經理”的做法，頗為推崇。這位經理說，幫助別人產生好的情緒是做好工作的關鍵。正是在這種動機的指導下，他實行了“一分鍾表揚術”。這樣做有三重意思：第一就是表揚要及時；第二是表揚具體，準確無誤，不是含含糊糊；第三是與部下同享成功的喜悅。
領導讚美下屬要真誠。領導在尚不了解下屬的情況下，隻能講些“年輕有為，前途無量”，“幹得不錯”之類的公式化語言，很難打動人心。
人們希望得到讚賞。讚賞應該能真正表明他們的價值。就是說，人們希望你的讚賞是你思考的結果，是真正把他們看成是值得讚美的人，花費了精力去思考才得出的結論。
真誠的讚美要有一定的前提，失去前提，真誠便無以寄托。
言之有物的讚美能真正指出對方的心血、精力之所在。對一位下屬如果隻說他很能幹，就不如說他某件具體事辦得很漂亮更“實”些。一位工作有成就的人，聽到的恭維話自然就多，你泛泛地稱讚他的工作、能力，就如同把水倒進海中，毫無影響。如果你對他的工作確有了解，或者你作為外行能了解他的工作性質、意義、術語，那麼這種稱讚的效果就會好得多。
讚美別人要符合實際，既達到溝通的目的，又不違背客觀事實。如果確實不了解對方，暫時無法達到思想的溝通，還不如從具體事物入手，達到感情的溝通。
對部屬，可以從所得的印象入手，談談留下的好印象。對新交來的報告，尚未細讀，可以誇獎一下行文工整或字體優美之類。它是客觀存在的，包含了對方的勞動，你的稱讚自然就比較接近實際了。
四、讚美要公開、得體
在此值得一提的是，當上司直接讚美下屬時，對方極可能以為那是應酬話、恭維話，目的隻在於安慰其屬下罷了。
讚美若是通過第三者的傳達，效果便截然不同了。此時，當事者必認為那是認真的讚美，毫無虛偽，於是真誠接受，感激不已。
在深受感動之下，這位屬下會更加努力學習，自是可想而知的。
事實上，在我們的周圍，可把這種方法派上用場之處不勝枚舉。例如父母希望孩子用功讀書時，也可利用此法。
在評價下屬的工作時，當然更可以使用此法。例如讓下屬的頂頭上司說句好話，或故意在下屬的妻子麵前讚美該下屬。這些方法都是為了抓住下屬的感情，讓他產生學習的意願。
讚美要以非常公開的方式對單獨的一個人進行表揚。一位外國企業家說：“如果我看到一位員工傑出的工作，我會很興奮。我會衝進大廳，讓所有其他員工都看這個人的成果，並且告訴他們這件工作的傑出之處，這樣也可以當作是教育機會。”他的用意不隻是告訴大家，如何把工作做好，同時也說明了要想獲得讚美，隻有把工作做好，給大家一個好的導向。很多企業專門開表彰會，也是起導向作用，號召全體員工向他們學習。同時，對單獨的人進行讚美，意義才會更大，盡管成就可能是集體努力的成果，但讚美必須是個別的。這才能最大地發揮讚美的作用。最近珠海市對科技人員給予重獎——奧迪汽車、住宅等，在全國引起很大反響，試想如果搞個集體獎，效果會怎麼樣?
當著大家的麵稱讚下屬有兩方麵作用：一方麵可以鼓勵被稱讚下屬，讓他意識到上司對他的肯定和讚賞；另一方麵也可以給其他人樹立榜樣，鞭策其他人努力工作，幹出成績，可見，當眾稱讚某一位下屬是駕馭和控製下屬的有效方法。
有時，在眾人麵前過分稱讚某職員，會使很多人不快。被稱讚的人會感到不安，其餘的人會產生妒忌，你的稱讚越多、越重，他們的妒忌會越強烈。如果你的稱讚有些言過其實，會使他們鄙夷你，直至懷疑你的稱讚是否別有用心。
聰明的職員在被當眾稱讚時，通常說聲表示感激的“謝謝”，就及時離開了，與其說是害羞，倒不如說是不習慣周圍人的妒忌的目光。
因此，在眾人麵前稱讚他人，必須注意：
(1)是否會令被稱讚的人產生不必要的困擾，比如周圍人的妒忌等。
(2)稱讚是否恰到好處?比如你要考慮稱讚得是否實事求是。
領導稱讚職員時，應該注意不要在眾人麵前大加宣揚，不要當眾給他造成不安。你可以在他不在場的時候，當著個別同事的麵對他加以稱讚。但這種“暗中稱讚”如果分寸把握不準，也是不可取的。
總之，不管采用公開還是私下的方式，讚美都應恰到好處，自然得體，方能收到稱讚的效果。
五、讚美要達到情感與理性的統一
充分發揮談話的效力，需要肺腑之言，從誠摯的心靈中流出的語言，才能發揮出最大力量。
有的領導對於下屬的獨到見解、傑出才能、優秀品格、卓越成績的心態，有時會包含著極其微妙甚至是陰暗的因素。按說下屬的見識和能力越高，便越會推進事業的發展，領導應以寬闊的胸懷予以真誠地認同和鼓勵。但是實際情形並不這樣簡單，尤其是在社會公正條件缺乏的情況下，便會出現扭曲、畸形的上下級關係。
有的領導深為自身的素質低而終日忐忑，且又有著較強的角色固著心理，惟恐失去權力，因而一旦發現下屬中有堪與自己相匹敵或超出自己的人，便感到受威脅，有危機。
有的領導缺乏寬容之心，獨斷剛愎，“道不同不相為謀”，對與自己見解相左的下屬，必欲鳴鼓而攻之。
有的領導以職務、地位衡量人的才能，低估下屬的創造能力，一旦他們卓然有成便莫名驚詫，難以接受。
上述諸種都會造成領導在肯定和稱讚下級時不能情真意切，而是言不由衷。這樣的肯定和稱讚不是“情動於中而形於言”，因而必然味同嚼蠟，起不到溝通心靈的作用。矯情、言不由衷是領導語言的大忌。當下屬從上級的肯定和稱讚的語句中，感察出上級原來並不因自己的努力和成功而真心愉悅，而是懷有忌妒、猜疑甚至慍怒，那無疑是對其心靈的嚴重創傷。
肯定和稱讚當然是為著激勵下屬，但是這種激勵應該是真摯熱烈的情感與明晰深刻的理性的統一。
領導要善於通過對下屬的肯定和稱讚，幫助下屬在“成如容易卻艱辛”的感喟之中，深入總結經驗，找到成功的主、客觀原因。並進而發現不足。引出缺憾，下麵的行動目標與任務也便會隨之而出，不至於滿足已有成績而沾沾自喜，止步不前。有價值、講藝術的表揚非但不會使下屬飄飄然忘乎所以，而且可以使其在成績前認識不足，決心繼續奮進。領導的重要作用之一，就在於把下屬的每一個成功，變成一個短暫的講習所、研究班，這就要求領導具有極強的分析能力、明白準確的總結概括功夫。
此外，下屬的長處固然需要及時給予肯定和表彰，但是誠如老子所說：“聲一無聽，色一無文”。倘若領導隻會在下屬的長處和成功麵前來一聲喝彩，那麼這樣的肯定和稱讚就會顯得過於單調，既不能起到上麵所說的增進認識的作用，也更有損於領導在下屬心目中的能力形象，造成了領導的角色模糊。
事實上，任何一個下屬的長處都聯著短處。所以，肯定和稱讚的內容決不可采取孤立截取的方式。領導愈是在常人不曾覺察之處，獨具慧眼地發現下屬的長中之短，那麼領導的威信和可信賴度就愈高。
領導對下屬的絕對肯定同對下屬的絕對否定一樣是有害的。絕對的否定會使下屬沮喪困頓，而絕對的肯定會使下屬的進取意誌逐漸消磨。五彩繽紛的統一與交相輝映才是美。領導在充分肯定下屬長處的同時又伴以論短的言詞，這樣既會使下屬在心理上更樂於接受對自己的短處造成的批評，又會使稱讚的語言變得剛柔兼濟。
六、讚美下屬的禁忌
(1)切忌與下級搶功
下級的成績和建樹離不開領導的指引、扶植，下級的勝利往往就是領導的決策、部署的科學性、正確性的確證，但是，這一點隻應由下級和他人在內心去體會，而不可流露於領導的言詞之中。
這首先是領導保持謙遜作風的需要。領導隻應刻意追求事情的實際發展，而不應、也沒有必要在成績的歸屬上爭個上下高低。推功會使得領導的形象更加高尚。
其次會增強下級的主體責任感。既然上級把成績歸功於下級的個人努力，那麼下級在受到褒獎之際除了珍重成績、榮譽之外，還自然會想到將來倘若發生失誤、差錯，也當然要自我承擔而無法推諉。因上級不掠下級之美，就蘊含著在下級犯了錯誤需要處罰的時候，下級也不應諉過於上級。
(2)切忌褒一貶多
肯定和稱讚有成績的下級，不可避免地要造成未受肯定和稱讚的下級的心理失衡，這對於激勵眾人使之感奮是必要的。
但是這種效果一般情況下隻應客觀生成，上司不應采取雙管齊下、曝此寒彼的方式。因為個體之間的差異有著條件性，某人有一種長處，而其他人不具備特定條件，就不一定能形成這種長處，而隻能具有其它長處。如果對某個下級的長處極度讚譽，而對其他不具備此種長處的眾人倍加貶損，那將會嚴重地損傷眾人的自尊心和對領導的親和力。這樣表揚下級不但收到不預期效果，相反卻會釀成領導、被表揚的下級以及未被表揚的眾人之間不應有的疏離。
(3)切忌任意拔高
領導肯定和稱讚下級的語言當然不可溫吞，要具備應有的熱度。但是如果不適當地高估了下屬的成績，人為地賦予成績本身不曾有的意義、價值，乃至流於庸俗的捧場，那麼這樣的肯定和稱讚就會產生以下負麵效應：
第一，會使受肯定和稱讚的下級產生盲目的自我膨脹心理，誤以為自己的做法真的具有那樣高的意義和價值，從而墜入“一覽眾山小”的迷霧中，損害了勵精圖治的開拓意識。
第二，會造成其他下屬的逆反心理，人們崇敬的是真正的楷模，而不是人為拔高了的典型。對於名實不符的樣板，人們會由不服氣到猜忌，由猜忌到厭棄，這就不但起不到應有的示範作用，反而會離散下屬之間的團結協作關係。
第三，容易滋長下屬不務實、圖虛名、覓“終南捷徑”的不健康風氣。當下屬看到小有成就也可得到極高的稱讚、獎勵，便會動搖腳踏實地孜孜以求的信心，這樣就難免產生浮誇、造假、沽名釣譽、邀功求賞。本來作為一種激勵手段的表揚就會異化成下屬心目中的目的，其本來的意義、作用就將被扭曲，乃至喪失殆盡。