當然，能夠提供動機的因素並不是僅限於上述三點。不過，我們應該始終牢記，尋找動機的最終目的是要讓下屬產生“我很重要”的感覺，從而全力以赴，享受到一種“滿足感”。
三、尊重資深職員的資曆
任職升遷不一定要依據資曆，但資深職員無論如何都應該受到尊重。他們不僅有值得信任的經驗，更有令人尊敬的對公司的信心。正是這種信心，方是公司發達的根本。
鬆下幸之助一生對於東方式的論資排輩向來都是比較反感的，他在員工的升遷中，比較注重有才具的年輕人。然而，有一次，一件西方人尊重年資的事情，卻讓他深所感銘。
那是鬆下和荷蘭飛利浦談判的時候。當時，鬆下均是由美轉歐的，所以許多事情還需和美國的菲利浦打交道。那次，鬆下準備帶自己公司的德籍工程師史克裏巴做翻譯，美國人說不行，因為戰爭期間德國曾侮辱過荷蘭，荷蘭人一定不會對德國人有好印象。當美國人知道史克裏巴在鬆下已經供職18年之久，很是驚歎，一再道歉，並說這樣就不會有問題。結果，也正是如此。
美國人講究實力，人所共知。但他們仍然對服務達18年之久的員工表示敬意，說明獲得這樣的資曆絕不是一件容易的事情。他們也認識到，能在一間公司服務達18年之久，一定是可以信任的人。
其他的西方文明國家，也同樣注重這種資曆，因為它所包含的價值絕不是可以輕視的。在荷蘭飛利浦公司，就對服務達25年的人，每人贈送一隻金製的懷表。一次，一位有這樣懷表的飛利浦職員，就曾洋洋得意地把他的純金懷表拿給鬆下看，並且驕傲地說：“在我們公司裏，擁有這玩藝兒的還真不多。別小看它，它可是代表著25年的光陰和經驗呢。”
這些事實使鬆下感到：長期服務於某一公司，無形中會使人對他產生足夠的信任。事實上，無論從哪個角度來說，獲得“資深職員”的頭銜，絕不是簡單的事情。那可能意味著他身體健康，頭腦冷靜、工作勤奮，而且處理自己的業務有良好的績效。其次，更表示他對公司的遠景很有信心，所以才能長期工作下來。就這兩種價值來說，公司重視資深職員，是很有道理的。
四、尊重人們渴望被重視的心理
心理學家指出，沒有人想成為無名之輩，幾乎人人都希望被看成一個重要的人。然而，在今天這個機械化、集團化的社會中，一個人常常是辦公室裏的某個裝備或某個裝備的零部件。個性得不到表現，個人得不到重視，從而影響工作的積極性和主動性。
要克服這種弊端，一種可行的方法，就是領導者把每個職員都當作一位重要的大人物來看待，使每個人渴望被重視的心理得到滿足，從而成為一種積極工作的推動力，甘心為組織效力。
要做到這一點，可使用以下方法：
(1)用心注意他人，防止造成傷害，如有傷害應盡力去幫助愈合。
(2)鼓勵別人談論他和他的興趣。
(3)讓別人都知道你重視他，以此確立他所渴望的特殊的身份。
(4)記住每個人的名字。
(5)把部下的一些人事問題當作重要問題來處理。
五、尊重員工的意見和建議
不論何人，大家都希望自己的意見和建議被采納。
員工雖不發言，但這並非表示他們沒有意見，他們對於工作的分配也常有意見，會在心中嘀咕不已，也許他們會認為“如此做不是更好嗎?”、“讓我們如此做也許我們工作起來更有幹勁!”主管若能傾聽工作人員的建議，他們心中就會有滿足感，若是接納了他們的意見，他們更會拚全力做事。
某公司內有位年輕人，平日沉默寡言，無論在任何座談會上一向都三緘其口，有一次竟然將蘊藏於心中，想開口又不敢發言，有關工作分配之事，一口氣說了出來，也因為他經過長時間的觀察，對工作分配發生了疑問，故所提出的意見也極有道理，上司與同事們都一致接受，在那一刹那間，他忽然覺得勇氣百倍，信心十足，從此就積極參與各項活動。
無論多麼微小的建議，若能對他說“啊!你的意見很好。”接受其意見，則此人工作積極性必大為提高。
任何人隻要有了自己的建議，或者構想出什麼好玩意兒，總會覺得非常高興，如果提議被公開，更會激勵他熱心研究或工作的熱情。許多公司之所以成立鼓勵員工提出建議製度，就是希望借此製度彙集眾人智慧，以提高生產力，由另一角度來看，對工作人員積極性的提高大有效果。
鼓勵員工提出建議有下述幾項要點：
(1)不要急於求成
許多上司徒具一時興趣，等收到許多建議後，又馬上降低熱忱，如此就易使員工的積極性受到打擊。
(2)建議方式盡量簡單
建議方式若過於複雜，必須長篇大論地提出，不但時間上有所拖延，有時也無法表達完整的意思。
(3)建議不采用時，應向建議人說明理由，並鼓勵一番
若不說明不采用建議的理由。則建議人必不服氣，也許認為建議是多餘之事。在說明理由時須讚美建議的優點，改變不理想之處，並且加以鼓勵，使其充滿信心，這點非常重要。
(4)為獲得良好計策，就必須讓部屬在日常工作中有針對性
與其讓部屬憑空幻想計謀，不如先使他們了解要點，再針對要點來策劃，因為若能知道預想的重點，對於日常工作就大有幫助。
(5)勿妄求太大的計策
若隻重視大的計策而忽略小計策，則沒有人願再提出方案。隻因某人提不出大計策即認定他無法想出理想計策，那就大錯特錯了。
(6)為了獲得好的建議，須賦予實驗與研究上的方便
計策這玩意兒有時未經過實驗就無法得知該方略到底對或錯。也許當事人曾想更進一步研究，但感覺材料與設備的不足而作罷，因此，你必須盡量滿足他們所需。
(7)若想提高生產力就須保障言論與行動上的自由
有些工作人員擔心自己寫了或說些什麼會招致上司的責斥，對自己不利。倘若屬下有這種觀念，則絕提不出好的建議。
尊重激勵的基本原則
官架子是尊重激勵的大敵。要想有效地進行尊重激勵，必須放下官架子。
一、盡量以輕鬆語氣和下屬講話
一般情況下，下屬和領導講話時，總有一種緊張感。尤其是剛來不久的新職員和一位聲名顯赫、成績卓越的上級談話時，更是心跳加速，猶如年輕男人向傾慕已久的心上人求愛一樣，不能暢所欲言。在這種情況下，作為領導，就理所當然地要盡力消除職員的緊張感。
消除職員緊張感的最有效措施是盡量以輕鬆的語氣和下屬講話。這樣，下屬會認為上司很隨和、平易近人，並能了解部下的心理，因而也就不再感到拘束。
和偉大人物談過話的人都有這種感受，剛開始見麵時心中忐忑不安，但一說起話來，心中的緊張和不安馬上被偉人的親切與輕鬆給掃除得幹幹淨淨。著名文學史專家唐年輕時第一次見魯迅先生，心裏很是不安。而魯迅先生一句“我也姓過唐的”，就緩和了氣氛。和毛主席、周總理接觸過的人，無不對他們平易近人的風格和親切的話語留下深刻的印象。
如能讓下屬在領導麵前無拘束感，以一種輕鬆和諧的心情同領導進行交流，那麼下屬定會暢所欲言，把心中的所想所感全盤托出，因而更有利於相互的溝通，有利於領導對下屬的了解，從而能更合理地利用人才。有些過於緊張的職員在這樣的氣氛下，也能逐漸消除緊張和顧慮，思維就會活躍起來，先前沒有考慮到的東西現在也能考慮到；就好像我們常說的“超常發揮”。這樣，這位職員的潛力就可能最大限度地被挖掘出來。
卡耐基在一本書中講到一個事例：唐·散塔瑞是賓州威明市一所職業學校的教師，他有一個學生因違章停車而堵住了一個學院的入口。有一位導師衝進教室，凶狠地吼道：“誰的車子，馬上給我開走，否則，我就不客氣了。”這位開車的學生把車子開走了，但他在心中埋下了對這位導師的憎恨。此後不隻是他，其他的同學也時不時地給這位導師製造出許多小麻煩。
假如這位導師改換一種口氣，效果會是什麼樣呢?假如他這樣說：“你的車子停在那兒，那麼別的車子怎麼出入呢?”這位同學聽後會為自己的過失感到自責並很快把車子開走的。
還有個事例，南非約翰遜的工廠接到一張訂貨單，但訂單上所要求的交貨時間，讓他幾乎沒有信心來接受它。
他並沒有要求工人怎樣加速生產。他隻召集工人給他們解釋這種情形，並征求他們的意見。
他是這樣來和工人對話的：
“我們有什麼好方法來完成這張訂單?”
“有沒有別的辦法來調整一下工作時間和生產效率?”
雇員們提供了許多寶貴的意見，並堅持讓他接下這張訂單，最後如期交貨。
卡耐基還提到一件事：一個和歐文·楊在同一個辦公室工作了3年的同事說，3年期間，他沒聽到過歐文·楊給任何人下達過命令。他總是以溫和的口氣探問別人：“您看這樣可以嗎”或“您認為這樣合適嗎”，他總是讓別人自己選擇一種最佳方式。
這種方式既不傷害人們的自尊心，又不會埋沒人們的優點。它讓人為你心甘情願效力，而毫無怨言。
二、少說“我”，多說“我們”
有個工廠的廠長，在上級領導人來工廠檢查工作開座談會的時候，他認認真真地彙報了工廠的宏偉規劃和目前存在的困難。他說：“我今年的產值一定要超過×萬元，我的利潤一定要達到×萬元……但我的困難很多……我……我……我……”彙報時還有他的副手、中層骨幹和工人在場。彙報以後，上級領導人征求大家的意見，沒有一個人作聲。等了好大一會，一個工人沒頭沒腦說了兩句這樣的話：“我們沒意見。老板怎麼說我們就怎麼幹。”這使所有在場的人都感到十分尷尬。
這個工人之所以對廠長使用“老板”這個多年沒有聽到過的、刺耳的稱呼，是因為廠長把工廠、把大夥、把集體都稱為“我的”、“我”。對廠長的這個常掛在嘴邊的別扭的“我”字，工人們早已很反感。
人人都愛說一個“我”字，但對別人說的“我”字卻不感興趣。這是為什麼?
從某種意義上講，在這個世界上的大部分人，最關心的首先是他自己，隻是各人所關心的角度不同而已。有的人首先甚至唯一關心的是自己的物質享受；有的人首先關心的是自己的高尚品質、道德、情操，然後才是自己的物質利益。前者為了滿足其私欲，往往不擇手段，什麼壞事都幹得出來。後者為了自己光輝的人生，千方百計反對、製止各種損人利己的行為，用畢生精力，甚至用生命來維護、創造大多數人的物質利益(當然，他自己的物質利益也包括在內)。二者都為各自的追求奮鬥不止。要奮鬥，就必須時刻考慮到自己的目標、計劃、手段、後果，等等。這就是人們總是愛說“我”的原因。美國紐約電話公司就電話對話做過一次調查，看哪一個字最常使用。調查的結果，用得最多的正是“我”字。在500次電話對話當中，“我”字用了3900次。