3、有競爭力的崗位，通過人才競聘、公開選拔、評價中心等綜合方式，激發內部員工的積極性。
4、在企業內部提倡兼職，對有能力的人才來說，在保證本崗位工作的正常開展下，合理分配時間和精力，進行第二職業的發展，將員工的職業生涯在橫向上與企業串聯。
三、建立學習型組織，逐步建立企業大學
知識技能如果不更新，就無法塑造“核心競爭力”，競爭對手最不易模仿和複製的就是人才的獨特競爭力。在我們企業建立了三維一體的“文化培訓、專業培訓、業務培訓”。集團企業產業眾多，針對分層分類的培訓，不僅從產業特性出發，也需要從崗位與需求出發。在管理上，集團公司負責建立培訓製度和操作規範，與分子公司共同探討培訓的需求和要求，由下而上製定培訓總計劃。其中，培訓需求、教材、師資是非常關鍵的三項內容，企業大學的建立一定是從集團整體的需求整合上進行設置，高度合理配置各項資源，通過新老結合的培訓組織發展新的培訓模式，組合培訓課程，形成一個體係，將培訓相互擰成，而不是單一的培訓。
加強培訓評估，往往有些培訓評估無從入手，但是組合培訓課程可以使這個問題有所解決。例如，我們設立銷售人員上崗製度，跨地區的銷售人員在上海進行為期半個月的上崗係列培訓，培訓項目來自三個維度，完成所有培訓後，我們會通過情景模擬加筆試等多種測試方法，來對培訓進行總體評估，現場檢測銷售人員實際操作的情況。取得上崗證書的銷售員，在崗位上，還會安排進階式的培訓，通過工作指導法、網絡培訓等進行不斷提升和檢驗。
提供培訓結果應用的空間，通過對不同受訓者自身情況的分析，結合組織的工作環境以及任務的特點，給予受訓者轉換培訓效果的機會，使他們能夠自主主動地將所學的技能有所發揮。
四、創新人才招聘和留用問題
我們提倡360度招聘法，不僅限於內部開發和外部常用渠道的招聘，集團化的招聘更強調文化價值觀的認同度，尤其注重企業形象和信任建設。在渠道上，擴展到競爭對手、商業合作夥伴等全方位的招聘開發。招聘不再僅限於一個個人員的招聘，而是團隊配置。通過有效的招聘活動，打造職責、能力、優勢互補的團隊。尤其是跨地區招聘項目，我們更注重團隊建設，而非招聘每個領域的精英反而導致各自為政。在留用上，反向思考，從最容易產生離職的方麵逐一對陣下藥，包括解決不公平和不合理的薪資待遇；打造不同層次不同類型人員的發展空間；幫助核心人才獲得高層管理者的重視和支持；通過團隊建設，強調團隊文化；廣泛提倡正式溝通與交流；做好對員工自我認識和素質測評；根據變化而變化人力資源管理的策略等等。在人員用與留中，尤其強調擔當與責任和個人利益、企業利益的相融合，使之成為對等，解決最根本的問題。
上述是人力資源工作在跨領域投資集團公司的實踐經驗，相信隻有把握人力資源在企業戰略發展上的地位和作用，切切實實並有所創新地做好工作，企業在人才上的核心競爭力一定會發揮得更好。
參考文獻：
[1]秦楊勇 陳清民《集團人力資源管控經典案例解析》