論跨領域投資集團公司的人力資源轉型實踐
管理縱橫
作者：李晶
據美國《財富》雜誌報道，美國中小企業平均壽命不到7年，大企業平均壽命不足40年。而中國，中小企業的平均壽命僅2.5年，集團企業的平均壽命僅7-8年。不僅企業的生命周期短，能做強做大的企業更是廖廖無幾。但是，盡管如此，企業求生存是必然的，也就必然需要不斷創新，轉型發展，力求生命力的可持續。
縱觀企業的轉型進程，不難發現人才的問題往往是根本問題之一，原有的組織架構已經無法適應轉型後的需要，人才也會出現冗餘，轉型後初期勢必麵臨了怎麼吸引人才的問題，從人力資源的規劃，全麵做好招、育、留、用，並且處理好人才的風險管理就變得非常重要。
從我們房產行業來看，隨著2000年後樓市的蓬勃發展，不少企業都轉向投資房地產，而隨著政策的宏觀調控和外部市場競爭的加劇，近幾年來又有無數企業這樣單一的業務無法麵對企業可能麵臨的巨大風險，許多企業麵臨著資金鏈等許多壓力，但也有許多企業選擇實時轉型，我們集團公司也是其中一員，通過投資新型產業，成立集團公司，獲得新的利潤點，分散投資風險。例如，投資國家支持的新能源、高科技產業等，其中圍繞著“人”就會產生各項問題並有針對性地解決：
一、深刻認識集團與單體公司人力資源管控的差異性：
集團型企業在管控上呈現規模化、層次化、多產業、跨地域、國際化等特征，麵臨諸多差異：
1、人員規模迅速擴充，人力資源管控難度加大。必須明確管控模式，由集團公司人力資源上擁有管理決策權，分子公司按照集團製定的人力資源管理原則，結合企業特點展開各項人力資源工作，完成人力資源的任務目標。
2、充分認識多產業多類別人才的管控手段不同。我們集團公司，除了傳統房地產，轉型的行業截然不同，新能源的人才管理需要創新，核心人才集中在研發和銷售，在管控時，績效注重以結果為導向，過程中需要適當給予自由度，並且提供資源與信息支援。傳統生產製造業及收購的中小型企業，重心在“管理”，嚴格製度和流程、操作規範，在人的管理上是規範的。
3、跨地區人力資源管理和多法人的人力資源管理難度加劇。既要確保對子公司的核心人才有效的遠程監控，又要尊重子公司是一個獨立法人的事實。對於管控好外派的核心人員，使得他們的行為能夠有效地維護母公司作為出資人的利益不受損害，必須加強權責利的協調，加強責任風險對等，加強監督考核。
二、解決人才內部結構的不平衡：
人員在產業間的合理過渡，是一個難題。這就需要企業根據轉型的戰略規劃，來調整人才的供需結構。
1、從集團層麵進行各公司的職能分析、層次分析、工作分析，明確需求。
2、建立完善的人力資源信息庫。尤其建立職位技術檔案，將員工的資格、技能、智力、教育、培訓等方麵的信息組織到檔案中，經常更新，能夠很全麵和及時地反映其最新的技能狀況，這些信息能夠幫助決策者及人力資源管理者發現那些具備了相應的資格，可以在整個組織內發掘合適的候選人，並結合測評，通過針對性的職業培訓，使他們調整到相應的新的崗位中去，使他們的職業生涯也發生橫向和縱向的不斷發展。