3.把意見擺到桌麵上
部屬裏有些人會任意中傷他人，對自己討厭的同事使出些小手段。這些人的確很難管理，但身為一個主管卻不能因此就不聞不問。
這是發生在某公司的事情。某女職員向部長抱怨：“科長不管我們端茶、送文件去，總是頭抬也不抬，不說一句話，擺出一副道貌岸然的麵孔。麻煩部長跟他說一說，請他對女職員親切點好嗎？”
另外某公司某位年輕的外勤職員向經理反映，“我們每天風雨無阻地在外奔波，回公司時，漫不經心在處理事務的部長和科長卻裝作沒看到似地，連招呼也不打一聲，真令人火大！”
如果單聽這些片麵之詞，的確有些人會對公司裏這些冷漠、不識大體、自我中心的人大表不滿，可是，來說是非者，才是是非人，這些抱怨、不滿才是真正的自我中心、單方麵的不滿。
以前麵那位女性職員為例。科長的解釋是“板著麵孔‘砰’地一聲放下茶杯，茶濺出來也不擦一擦。文件弄濕了也裝作沒看到，還要上司對她親切點，我真搞不懂？”
部長聽了之後對科長說：“我知道了。我會叫女職員們改善工作態度，可是你要先答應一件事。下次女職員們端茶來時要對人家說聲‘謝謝！’。”
而且他還告訴女職員“以後端茶進去時要說聲‘科長，茶泡好了’或是‘科長，請用茶’。不然對方可能不會注意到。”
部長這麼溝通之後的第二天起整個氣氛就改變了。兩方麵都高興地向他反映：“謝謝你了，部長。對方的確反省改過了。”
他答道：“其實我也沒有說教什麼的。隻是告訴他要‘打聲招呼’而已。你希望別人怎麼做之前，要自己先這麼做。”
而另外那個外勤職員，經理對他說“要解決這問題沒什麼困難，你回公司時先到科長麵前大聲說句‘報告，我回來了’，然後再到經理那大聲說‘報告，我回來了’，他們一定會對你說句‘辛苦了’。”
年輕職員聽了之後搔搔頭就走了。此後他就不會再跑到經理麵前發牢騷了。而據說他有意見時都會明明白白地在大家麵前說出來。案例
1.以人為本，聚焦於人
以人為本，充分調動人的積極性、創造性。魯冠球基於“企業即人”的思想，在組織生產和開拓市場時，充分強調人的價值，重視對員工素質的培養，把“領導生產”這種傳統觀念轉變到“領導人”這一新的管理觀念，把思想教育重點放在培養員工應該“做什麼樣的一個人活得才有意義”的高度上，讓廣大員工形成熱愛企業，關心集體的觀念。這種觀念形成員工“想主人事。幹主人活、盡主人責、享主人樂”的自覺行動，還把培養員工“老板意識、老板行為、老板收入”作為深化企業改革的內容。1983年魯冠球第一次向全市招收高中畢業生，1984年在浙江鄉鎮企業中第一個花錢引進大學畢業生，同時，又采取送員工上大學，投資辦教育，企業內進行員工崗位輪訓等辦法，使員工素質普遍提高，高質量和高效益也就自然而然了。
出一流的產品，創一流的企業，關鍵是什麼？
魯冠球爽快地回答：人。
在生產力三要素中，人是第一位的，人是企業的主宰，直接影響著企業各項工作的開展。
在保證產品優質的同時，魯冠球把聚焦點集中到“人”上。
為了挖掘“人”的潛能，他大刀闊斧地進行用工、分配、獎勵製度的改革。
在管理上提出“洋為中用，農為工用”，經過多年的摸索，形成了比較完善的分配和管理體係。對用工、崗位、收入等等實行的是動態管理，如，在用工上，實行階梯式用工製度，采用四種用工製度，即固定工、合同工、試用合同工和臨時工，既可逐級上升，也可一降到底。崗位也是一樣，如果完不成崗位工作目標，下一年你的崗位就要公開招聘。分配方麵，前後經曆了三個階段，從1982年9月起，在兼采農村聯產責任製和工業中計件工資製長處的基礎上，試行了“聯產計酬浮動工資製”，職工的收入按企業毛利潤的多少來浮動。在企業內部分配中，針對不同的崗位和工作性質，采用四種工資製度、五種分配類別、六種獎勵形式的“四、五、六構造式”：一線人員根據完成工時的定額。原材料消耗定額、質量定額部分發放，超產越高，其所得浮動工資越高；對二、三線人員，按不同工種、工作崗位製定工作標準，進行百分考核，實行“五檔十五級”考評。在管理上，“萬向”這麼多年來最根本的一條就是，一定要落實好企業內部的經濟責任製，也就是要搞好“一包”（承包）、“三改”（改固定工資為浮動工資，改幹部任命為聘用製，改固定工為合同工）。隻有這樣，才能真正提高職工的積極性，提高企業素質。
“千軍易得，一將難求。”魯冠球從企業經營實踐中體會到：獎金缺少，可以借貸；物資缺乏，可以采購；勞力沒有，可以招收；科技難題還可委托大專院校、大廠幫助解決，但深深覺得經營者不可任意替代，搞好經濟的關鍵是人才，抓住經濟就要抓住人才。作為企業領導人就要及時發現人才，善於使用人才。
什麼是人才，各個不同曆史時期，人才的標準都不一樣，有的甚至截然相反。黨的十一屆三中全會後，黨的工作轉到以經濟建設為中心的軌道上來，我們對人才的認識應該以生產力為標準，作為企業來說，能發展生產，解決企業實際問題的就是人才。
觀念的轉變是根本的轉變，在人才的使用上也要轉變觀念，“金無足赤，人無完人”，企業領導要善於發現人才，大膽使用人才、在這方麵，萬向集團公司也有過經驗教訓。1987年，他們搞了一個養殖場，因為經營人才不理想，連年虧損，集體資金流失407萬元；1992年，選派了一位搞農業、養殖業有基礎的人去任場長，加強了管理，一年就扭虧為盈。養殖場其他條件都沒有變，就是選擇了一個好的經營者。對有這樣或那樣缺點，但有一技之長的人應揚長避短，可以通過正麵引導，交派任務，大膽放手，檢查督促的辦法，讓其作出貢獻。集團公司汽車配件廠一位同誌長期從事熱處理工作，懂技術肯鑽研，頭腦聰明、曾任車間主任，後因故免職。他嫌收入少去“抓黃魚”，還有要“走”的打算。對這樣的人要不要用，曾有過分歧。為了發揮他的長處，為企業服務，根據他幾次協助某工學院工廠製造爐子的經曆，冒著風險叫他擔任要花320萬元成本的連續式自動氣體滲碳爐的試製工作。他接受任務後，帶了20名職工白天黑夜幹，連星期天、腳壓傷也不休息，克服了原材料、技術上的重重困難，隻花了5個多月時間，就完成了別人要花一年多時間才能完成的任務。經測試，質量比買的好，還節約了131.2萬元，按合同規定，萬向集團公司獎了他7.25萬元。他在本崗位有用武之地，靠第一職業致了富，“黃魚”就不去抓了，而是將全部精力都貢獻給了集團公司。
2.任用能人，深挖潛質
人本主義的管理思想給人開創了管理的新境界，企業管理者開始逐漸由過去的硬性管理轉變為重視對人的激勵和人才潛能的挖掘上。在這一點上，榮海很具有代表性。
海星集團老總榮海幾乎從沒脫離過校園環境，比一般人更深知“學習”的重要性，“我們很注意向國外同類公司學習，學人家怎麼做。我和一些國際水平的先進公司的高層管理人員接觸很多。再就是自己平時多留心、多學習、注意觀察，這些信息會散見於很多渠道。”
如果不是在極正式的場合，海星的員工一般稱呼榮海為“榮老師”而不是“榮總”，這不僅因為榮海的教授身份，以及這些員工大都比較年輕。離開學校不久，更因為在榮海身上體現出來的學習精神和學習能力所起的表率作用。一位海星的資深經理人對他部門的新員工說：“判斷一個同事是不是‘老海星’，有個可靠的方法：你隻要仔細觀察，看他的言談舉止和處理風格是不是有點兒榮老師的‘意思’。”
和大多數中國的ＩＴ一樣，海星崛起靠的也是“貿易先行”，先做別人的代理，後做自己的品牌。1991年5月，榮海接受康柏公司異常苛刻的合作條件，成為康柏的西北地區總代理並大獲成功，海星由此駛人調整發展的快車道。
1992年底，海星科技實業（集團）公司宣告成立；1993年11月，第一家海星超市開始營業，至今已在陝西各地擁有對家分店；1995年，海星的PC機銷售產值達10億元，列全國第一；1996年5月，海星自有品牌“海星電腦”正式批量生產，“榮氏”果汁飲料同時登場；l999年初取得英國保誠公司1200萬美元的第一筆直接投資（協議投資總額3600萬美元）；1999年6月，海星現代科技股份有限公司隆重上市，海星集團和西安交通大學股份製合作的“海星信息研究院”即將掛牌……
“我認為中國企業界的一個誤區就是：一定要你懂的事情你才能去做。這是個根本錯誤的說法。企業家靠兩個方麵：一是有形的資產，一是關於人的資本；要做的無非是三件事情：用好人、用好資金、把握好方向。懂得一件事具體怎麼做、再把它做好，那是工程師的事情，不是企業家的事情。
“企業家的職責就是用好一批工程師、經濟師、市場設計師。你要裁決的是，當這批人認為產業很有發展時，你要做出一個正確的結論：行，這個行業是可以做的！”榮海如是說。
任何一個民營企業在發展的初始階段，都不可避免會帶有濃重的創始人的個人色彩，在一定時期和一定程度上，“一人決策”不是件壞事。但公司做大了，再能幹的人也無法事必躬親。人才當然要用，如何取舍，標準的背後是觀念。榮海認為：
“公司發展到一定程度，還是要用能人，無論如何要有。傳統上首先是品德要好，其次是才華；強調品德過多，沒有才華，就擔當不起技術的責任，那還是小作坊式、落後的家族封建管理模式。
“用能人，約束機製必須相當健全，監控手段、獎罰手段要全、要強。一個能夠任用能人的機製，應該首先是製度強有力。”
榮海所謂“強有力”的製度，其實是一種深具中國特色的觀念，是“製度底下的情感機製”，講約束，更講激勵：首先要有製度，有一個大的原則，在原則下可以作一些微調，通過感情因素的加入增強凝聚力，反過來更好地推行製度，而製度的目的，完全在於更好地激發人性、發揮人的潛力。榮海曾談到：
“單純講製度，很多人都會走，在中國有製度的地方很多，我為什麼要跟你幹？反過來說，光講情感沒有製度，就是一團糟，人人都跟你講條件，人人都說我是功臣，你怎麼辦？必須把兩者揉合在一起，創造一種有中國特色的管理方式。”
海星的高層管理人員70％出自西安交通大學之門，每個人都有最少5年以上的海星工齡，年齡都在33歲到42歲之間。是這樣一個結構完善了“製度底下的情感機製”，也是“製度底下的情感機製”穩定了這樣一個結構。
海星有一批很不錯的年輕人，這是公司的中堅力量。榮海確實要讓這些人脫穎而出。以前這方麵做得卻不是很夠，榮海曾這樣自省：
“我的性格不是能夠很放手，管得還比較嚴，對公司而言，在某種程度上講，這是把別人的發展機會自覺不自覺就給剝奪了。我這麼一直‘罩’下去，對公司的發展不是一件好事。現在要更多地為他們創造環境、更多地讓他們走上前台，去發揮自己的潛質。”
3.柔情管理，水漲船高
雖說陶新康是私企的大老板，可他認為對員工的思想教育同國企一樣重要。任何企業都要一種敬業精神，這於國家於企業於社會都有利。
其實，凡有群體的地方，凡是為了一個共同的事業，受共同利益的驅使而在同一條船上風雨同舟的，都必有十分高效的合作和強烈的團隊精神，私企由於生存條件的特殊性更是如此。新高潮員工用他們自覺的行動來演示這種凝聚力：在一個萬籟俱寂，人們沉沉入夢的時刻，某分廠偶爾發生了一起火警，頓時一人呼救。百人響應，短短十分鍾衝到現場撲火的警衛人員和普通員工竟達100多人，一舉將火撲滅。居然有如此眾多的群眾到場，可見日夜堅守崗位的新高潮人是何等心疼他們共有的“家”。
某分廠一名員工工作中不幸傷臂而致殘，沒有號召沒有動員，僅3天內就有1000多名員工自覺募捐3萬多元給這位不幸者。
最有說服力的是一年一度的義務獻血，公司一紙通知下達各分廠，馬上就超過幾百人報名，他們說：“上次輪不上，這次一定要獻，我獻了血，別人就可以不獻。早日完成任務大家臉上有光彩。”這裏，全然沒有某些企業慣於實行的那種按工號抽簽、抽中的垂頭喪氣，餘下的興高采烈，獻血之日臨陣脫逃的怪現象。
樁樁件件充滿人情味的好事傳到陶總耳朵裏，使這位商場硬漢子也為之動容。下有員工對企業的滴水之情。上必有企業對員工的“湧泉相報”。陶老板隨即大筆一揮，總公司一次拿出了100萬元購買1000台彩電，分發給每個員工宿舍一台，又指示閱覽室和舞廳必須全天候開放，讓員工在緊張工作的8小時後，有豐富多彩的業餘生活。有融洽的人際關係，新高潮基業能不興旺發達、蒸蒸日上？就這樣，陶新康和他的新高潮坐上了中國私企的第二把交椅。新高潮木業（集團）目前下屬企業20家，固定資產十幾億元，員工10000人，其中各類管理及科技人員230名，其下屬新加、新福等20家大型木業企業覆蓋了浦東、南彙。奉賢、青浦、嘉定和江蘇常州市，總占地麵積達50萬平方米，新高潮的產品遠銷歐美和全國25個省市地區。1998年新高潮集團實現銷售產值30億，利潤3億元。2000年產值達50億元。
4.用知識“育種”，以資本“樹苗”
1997年至1998年間，上海中路集團陳榮一度為手中數億元找不到方向的資本發愁。他曾挖空心思鑽研過皮革製造產業，中國那麼多的牛羊皮，為什麼意大利的皮製品仍源源人境？我能不能做這件事？成算如何？陳榮並沒有急於下手。他要把手中的幾個億變成幾十個億、上百億，他不再簡單地相信自己的感覺。
現在的陳榮該做什麼？他不拍腦袋，因為拍腦袋可以決策一個幾百萬幾千萬的項目，但為1個億乃至幾個億的資本尋找方向時，感覺的保險係數就遠不如理性分析來得高。
他現在的“動物藥廠”項目的選定得益於公司設在證券大廈的投資部。投資部分別將最為熱門的信息產業、資產重組和生物工程作為資本投向搜索目標，尋找投資方向。
投資部6名職員明確定位、分向搜尋。一位叫程裕的小夥子通過近一年的搜索，終於發現了揚州大學的成國祥博士。成博士從事的是轉基因動物作為生物反應器生產藥物蛋白的研究與開發、動物克隆研究和開發。為請動成博士，說不清程裕是幾顧茅廬。成國祥最終給陳榮的印象是，這是個既有理論又有實踐的博士，成國祥手中的法寶極可能會在以後幾年為他帶來幾十、幾百億元的產值。
其實陳榮一直不大認同買一項成果占領一方市場的做法。他把這種做法比作是“買樹苗”，樹苗長大結果，或一年或兩年，總有終時。他的做法是要把“育種”人挖來，不斷地有“樹苗”育成，不斷地有樹長成。這次成國祥和他領導的課題組主要成員被請至中路，便是這種思想的具體體現。
成國祥和陳榮的命運被綁在了一起。陳榮投資1億元，成國祥以其技術入股。從揚州到上海，成國祥除優厚的工作待遇外，現在還成了公司的股權人。
陳榮和他的搭檔成國祥，可以說是命運休戚相關Z如果生物工程運作成功，那麼陳榮將在中國社會這個大坐標上占居顯著的位置。