步驟二：操縱禦人本領
公司要發展，必須要禦人到位，沒有人才的保障，就不可能一步一步把公司推向壯大，因為智力是公司出大的源泉。這就要求公司老板能認真對待每一個員工，讓他們有盼頭有於勁，爭當“高、精、尖”。一個缺乏人才的公司，隻能打腫臉充胖子；靠小技巧與人爭天下。因此，人才濟濟，是做大公司必須選擇的第二條捷徑。
一、先把好脈，再對號入座
人才猶如冰山，浮於水麵者僅30％，沉於水底者達70％。
每個下屬的個性都有差異，這是因為所處的壞境、不同的經曆、所受的學識等方麵的影響形成的。
隻有了解人的個性特點，才能夠真正做到管理好公司。
人才也是常人，隻是比常人多了一些專長和技術。
要做大公司，必須有一幫好手，保證有足夠的人力資源才行。其實，在你創辦公司時，手下可能就有了一批不錯的人，但並不能全部了解，還得有一個認識和了解的過程，這就要求先把好脈，再對號人座。
不了解一個人，就不能用好一個人。這句話對任何一個老板而言，都是真理！惟其如此，才能力戒盲目用人。因此，現代公司中流行“識人才能用人”的口號。
怎樣才能識人？其先決條件在於能公正無私，一視同仁；老板必須具備如此胸襟，方能發掘真正人才。人才猶如冰山，浮於水麵者僅30％，沉於水底者達70％。
歸納識人之難原因，首先是客觀障礙：
1.人不能以科學方法分析試驗。所謂“知人知麵不知心”。外有所感於物雖同，內有所觸於心則異；人之表裏未必如一，因人心不同，各如其麵；有諸內者，未必形諸外，願乎外者，未必存乎內。所以孔子曾說：“以貌取人，失人之羽；以言取人，失之宰予。”
2.人之學行，因時而易；互有長短，隱顯不一；其變化因時因地均各有不同，甚至同一人在同一日情緒亦有所變異，起伏難測，捉摸不定。
其次是主觀障礙：
1.好惡愛憎囿於個人心理偏見與成見，此即心理學上之暈輪效應，評價者對被評價者一、二種品質具有良好印象時，對所有品質都評價高，反之亦然。因此，憎者惟見其惡，愛者惟見其善。孟子說：“人莫知其子之惡，人莫知其苗之碩。”司馬光也講：“心苟傾焉，則物以其類應之，故喜則不見其所可怒，怒則不見其所可喜；愛則不見其所可惡，惡則不見其所可愛。”故愛憎之間，所宜詳慎。若愛而知其惡，憎而知其善，人可去邪勿疑，任賢勿貳。有時老板本身缺乏鑒評他人之能力，或私心自用，忌真才、喜奴才，以求鞏固其既得權益，亦因而埋沒人才。
2.受資曆、資望、資格、現實問題等因素的限製，人才易被埋沒。我們若一旦誤奸為忠，誤惡為善，誤愚為智，則必誤人誤己，敗事有餘。反之亦兩失其平。故欲求知人善任，必先去除上述障蔽，方能奏其功效。
個性各異，每個下屬的個性都有差異，這是因為所處的環境、不同的經曆、所受的學識等方麵的影響形成的。具體講，決定個人之因素甚多，包括出身、背景、環境、習慣、交友。階層、職業、生理、動機、願望等。故身為老板，要知道下層的個性，必須客觀了解對方體形、容貌、身世、品德、性格。修養、智能等情況，而加以深切體察，設身處地，了解對方本質及其環境，做合乎情理的評價，萬不可先人為主，臆斷為事。
要成為一個有遠見的老板，必須懂得人是有個性、有特征的，隻有了解人的個性特點，才能夠真正做到管理好公司。古人指出：用駿馬去捕老鼠，不如用貓；餓漢得到寶玉，還不如得到一碗粥。用物、用人，在於得當；使用不當，埋沒了寶物、人才，還收不到應有的效果。所以，在管理中應根據人的不同情況而采取不同的辦法使用。這方麵有許多正麵見解，·現不妨從另外一個方麵舉8條識別人才的方法：
(1)有德者不看重金錢，不能用物利去引誘他，可以讓他管理財政；
(2)勇敢者蔑視困難，不能用艱險去強迫他，可以讓他處理緊急事務；
(3)睿智者通達禮數，明於事理，不能假裝誠信去欺騙他，可以讓他負責要事；
(4)愚拙者容易被欺騙，不可從事談判、判斷工作；
(5)不忠者容易動搖，不可讓其知道商機；
(6)貪圖錢財者容易引誘，不可管理錢財；
(7)重情者容易變換觀念，不可讓其做決策者；
(8)雜亂者容易把事情弄得亂七八糟，不可從事井然有序和長效性的工作。
獲得人才，實際有一個愛才、用才的問題，也有一個獲才的技巧問題。人才是客觀存在的，是眾多的，隻要你發揮主觀能動性，就能認識人才，獲得人才。獲才是有條件的，不具備條件，人才就難以獲得。這需要：
1.慧眼識才
人才並非有三頭六臂，和常人有顯著的異處。人才也是常人，隻是比常人多了一些專長和技術。認識人才，需要有哲學家的眼睛，辯證的思維，能透過現象看到本質。不能隻看貌相、文憑、學曆，更不能隻看出生，籍貫等等。人才的本質是真才實學，沒有真才實學就不是人才。
2.誠心愛才
所謂“誠心”，就是要真心愛才，愛才若命。不是搞花架子，表麵上愛才，實際上並不愛，或者不會愛才，不會用才。三國時劉備為什麼能請出諸葛亮，就是因為他真心愛才。心誠則靈，劉備三顧茅廬，終於得到孔明輔佐，建立了西蜀大業。
3.愛才有方
所謂“有方”，就是能夠為人才的發展創造良好的生活。工作環境和條件。人才的效能發揮是需要一定環境和條件的。不為人才創造效能發揮的良好環境和條件，不能使人才處在最佳位置，發揮出應有作用，人才雖得，遲早還會失掉。
二、用人應避其短用其長
要做大公司，用人是關鍵。但任何人都有長短，用人不能麵麵俱到，必須避短用長，這樣到處都可以發現人才。
用人就要用到位，用不到位，等於誤用人才。小才大用，大才小用，都不是理想的用人準則，惟有適才專用，才能使人發揮他的極大能量。
事業為本，人才為重。事人相宜是“善任”的重要原則。
經營者要真正做到“善任”，首先應該從事業的全局出發，充分考慮人才的具體特點，把他放到合適崗位上。假如不把各人的才能用到最能發揮其作用的地方去，那對人才是一個壓製，對事業是一種極大的浪費。
每個人的長處和才能各屬特定類型，有的擅長分析，有的擅長綜合，有的擅長技術，有的擅長管理，有的精通財務，有的善於交際，特定類型的才能應與特定的工作性質相適應。
工作對人的要求不同，才能與職務應該相稱。給予他的職務應最能刺激他發揮自己的優勢。職務以其所能和工作所需結合而授，叫“職以能授”，這樣，既不勉為其難，也不無可事事。揚其所能，其工作自然積極，管理效能也必然提高。
當然，用人所長，並不是對人的短處視而不見，更不是任其發展，而是應做具體分析、具體對待。有些人的短處，說是缺點並非完全確切，因為它天然就是和某些長處相伴生的，它是長處的一個側麵。這類“短處”不能簡單地用“減去”消除，隻能暫時避開，而關鍵還在於怎麼用它。用的得當，“短”亦即長。克雷洛夫有一段寓言說，某人要刮胡子，卻怕剃刀鋒利，搜集了一批鈍剃刀，結果問題一點也解決不了！
老板不僅要熟悉下屬的長處，而且還應幫助下屬認識自己的長處，使其認識到自己的優勢，從而對自己的工作充滿信心。老板應該經常向被管理人員提出這樣的問題：為了更大地發揮你的作用，你還需要我做些什麼？
三、善於因事設人
要做大公司，有時候就是在辦一些事情上遇到了妨礙，因為處理人事關係是管理人案桌上的大事，因為它屬於開發人力資源的問題。解決不好這個問題，你就會被拖得精疲力盡。這就要求：看事情難易，不看人情深淺！
簡單地說，每個人都有自己的特長和弱項，然而一個辦公室或一個公司裏的職務就是那麼多，如果根據取長棄短的原則給每個人安排一個職務，顯然是不可能的。如果硬要安排，隻能是形同虛設，毫無意義。
所以，高明的管理人善於因事設人，而不會因人設事；他會盡量堅持取長補短的原則，給每個下屬安排一個最適合的職務，但又不順從他們，而是在職務的限製下自由發揮。這就是因事設人。
“因人設事”之所以與“因事設人”相對立，是因為它們體現了兩種不同的用人態度和方法。公司管理人不應該漠視公司的實際需要而安置“多餘人”，安置“多餘人”隻能給公司帶來人浮於事的不良效果。因此，“因人設事”是公司管理人不可不重視的戒律，而以“因事設人”為行之有效的用人原則。這就要求根據工作崗位的要求來挑選合適的人選，把合適的人才聘用到合適的職位上工作，加速公司工作效率。
一般來講，“因人設事”有8大弊端：
1.使公司管理出現人員“擁擠”的現象，從而使公司效率低下；
2.給公司管理帶來複雜的人際關係，以至於形成“關係網”；
3.由於人浮於事，從而使公司的具體工作沒有秩序，沒有標的；
4.會把公司的本位工作置於次要地位，而誇大人情的作用；
5.會使公司在複雜的人際網絡中逐步失去內在的活力和競爭能力；
6.會使公司人才遭到創傷，因為不正常的人際關係會製約有用人才發揮作用；
7.會給公司崗位職責帶來破壞作用；
8.會給公司帶來“僧多粥少”的管理困境，從而造成經濟效益短缺，財政支出浪費的現象。
“因人設事”的弊害非常多，最致命的一點是給公司恰如其分地運用人才帶來負麵效應，從而使公司徹底喪失內部管理機製，出現任人惟親的惡果。
一位對公司抱有責任感的管理人，千萬要在“因人設事”與“因事設人”兩方麵做出正確的選擇，否則就會重創公司發展的活力。
與“因人設事”相對立，人要因事而設，這是不言自明的道理，具體做法是：
1.各就其位
事業為本，人才為重，人事兩宜是用人的重要原則。人事兩宜，包括兩個含義：第一按照需要，量才使用。社會的發展不僅迫切需要各方麵的人才，而且也為發揮人才的作用開辟了廣闊的道路。積壓人才，用非所學，不把人才分配到最能發揮其專長的地方去，強人所難，就會影響公司的發展。第二要了解人，而且要了解得徹底，還要有全麵的觀點，在使用人才時要職能相稱，量才適用，適才所用。人才是有不同層次和類型的，要做到大才大用，小才小用，使相應的人才處於相應等級崗位，把人的才能、專長與崗位、職務、責任統一起來。
選人用人的時候，不僅要考慮全局，教育人們服從需要和分配，而且必須考慮人才的誌趣、特長、氣質、能力，做到合理使用，讓每個人去幹自己最擅長的工作，為他們提供充分施展才能的條件和機會，不要強人所難。這樣既能避免大才小用，造成人才有餘，浪費人才，也能避免小才大用，才不稱職，貽誤工作。
2.盡其所長
高明的管理人在管理人才時，總是根據人才的潛能、特長和品德合理地使用它們，分配給人才使用的權力必須足夠使其發揮作用，如果出現錯誤，結合其優勢督促人才合理改進，人才自然會愉快地接受。如果分配給人才的職位，根本不能發揮他們的才能，在這種情況下，人才連適應都來不及呢，哪裏還能發揮什麼天才呢？
3.因人而宜
用人需根據人才的條件進行安排，人才發揮作用建功立業也同樣需要有客觀條件，條件不具備時，人才即使有比爾·蓋茨、戴爾、楊致遠的能力，也會徒勞而無功，發揮不了作用。另一方麵，人才各有不同，有的人善於按最高管理者意思做事，能做到這點時，他不很容易滿足；有的人誌在管理好全局，全局管理好了，他就會高興；有的人懂得管理社會事物，懂得什麼事現在可以做，什麼事將來可做，善於適可而止，長遠安排；如果能辨別以上各種情況，那麼這個管理人才能真正稱為伯樂。
管理人要做一個現代的伯樂並不難，隻要你在人與事的主次上恰當把握，就會做到因事設人，而不是因人設事。這樣就會使公司形成每個人都能勝任自己的工作，每項工作都有合適的人來完成，從而提高公司工作的整體效益。一個公司要充滿生機，前提是人人有其責，事事有人做，時時見效率。而這正是因事設人的益處。
四、不讓“權力”絆住你自己
要做大公司，掌權是個技巧和藝術問題。對掌權者而言，始終把權力捆在自己身上顯然是錯誤的，因為高明的授權法是既要下放一定的權力給部下，又不能給他們以全受重視的感覺；既要大膽信任，又要有一定的牽製。若想成為一名出色的成功管理人，就必須深諳此道。
一個成功的管理人應該懂得“一個人權力的應用在於讓他們擁有權力”，掌握授權這一領導藝術，需要注意的是授權雖然重要，但並不是人人都會授權，授權不當比不授權造成的後果更嚴重。正確的授權做法是：
1.擇人授權
即根據下級的能力大小和其他個性特征等區別授權。對於能力相對較強的人，宜多授一些權力，這樣既可將事辦好，又能鍛煉人；但對於能力相對較弱的人，不宜一下子授予重權，否則就可能出現失誤。同時，授權時應考慮被授權者的其他個性特征。對於性格外傾性明顯者，授權讓他解決人事關係及部門之間溝通協調的事容易成功；對於性格內傾性明顯者授權他分析和研究某些問題則容易成功；對於要求做出迅速和靈活反應的工作，授權讓多血質和膽汁質的人處理就能成功；對於要求持久、細致嚴謹的工作，授權讓粘液質和抑鬱質的人處理就可能效果良好。
2.當眾授權
當眾授權有利於使其他與被授權者相關的部門和個人清楚，管理人授予了誰什麼權、權力大小和權力範圍等，從而避免在今後處理授權範圍內的事時出現程序混亂及其他部門和個人“不買賬”的現象。
3.授權有根據
管理人以手諭、備忘錄、授權書、委托書等書麵形式授權具有三大好處：一是當別人不服時，可藉此為證；二是明確了其授權範圍後，既限製下級做超越權限的事，又避免下級將其處理範圍內的事上交，以請示為由，貌似尊重，實則用麻煩管理人的辦法討好管理人；三是避免管理人將授權之事置於腦後，又去處理其熟悉但並不重要的事。
4.授權後要保持一段時間的穩定，不要稍有偏差就將權收回。
如果授予一定權力後立即變更，會產生三個不利：一是等於向其他人宣布了自己在授權上有失誤；二是權力收回後，自己負責處理此事的效果如果更差，則更產生副作用；三是容易使下級產生管理人放權卻又不放心的感覺，覺得自己並不受管理人信任，有一種被欺騙感。因此，在授權後一段時間，即使被授權者表現欠佳，也應通過適當指導或創造一些有利條件讓人以功補過，不必馬上收權。
5.授權不授責
組織管理原則中一直有權責對等這一原則，但授權卻是例外，即授權後並不要求被授權者承擔對等的責任。因為權責對等原則是針對某一職位應該擁有的權力而言的，若沒有這一權力，則這一職位就沒有必要設立。而授權對於管理人來說是一種可為也可不為的權力，而不是必須為的義務。在這種情況下，管理人授權的實質就是請被授權者幫助他辦事，是一種委托行為。因為，授權後，當被授權者將事情於得好的，應當給予獎勵和表彰；當事情幹得不如意時，管理人應該自己來承擔責任，而不能將責任推給被授權者。