步驟一：科學管理
一、超越“管理誤區”
辦公司不是一件把幾個人湊到一塊、租個房子的事，而是有許多“管理誤區”需要加以解決，否則就會留下一大堆麻煩。
管理是一件非常複雜的工作，每個公司都有自己的管理誤區，隻要心明眼亮，突破了就會成功。對私營公司老板而言，管理是頭等大事。或者說把管理如何做得條理清楚，程序明確，上下一致，是他的管理重點。但是一名優秀的私營公司老板應該懂得怎樣在實際工作之外培養自己的管理素質，怎樣才能把平時的積累化為自己的工作能力。這就是所謂“超越管理誤區”。
超越管理誤區，是作為一名私營公司老板在工作上必不可缺少的，許多成功的私營公司老板往往具備了這一魅力，才能贏得大家的讚譽。超越管理，不是越權，而是在自己工作的方法上、思維上的超越，在自己工作精神上、素質上的超越，私營公司老板掌握了這點工作會更輕鬆，揮灑自如。
超越管理誤區，看起來比較抽象，但也是最具意義的。這個成功地掌握部屬的法則，就是要開闊胸襟，放開眼光，多在工作環結上動腦筋，多在工作之外尋求一些補充自我營養的“佐料”，多方麵地充實自我與磨煉自己。
具體一點地說，例如：多數的公司將工作詳細分類，每一種工作有其一定的實行方針，由於規定過於詳盡，工作者難免會固執於它的方法，將它當成工作的目的，反而忽略了工作本身更大的意義。而這也就是身陷管理誤區的結果。那麼，是否可以找到了一條捷徑，把管理開展的清楚明了呢？
要確實做到超越管理誤區，首先就是要擴展你的視野，其方法如下：
1.與公司以外的人盡可能地接觸，聆聽他們的意見。
2.多閱讀書籍，參加講習會，聽演講等。
3.多與同事及部屬閑談。
總之，一個心胸狹窄、視野短淺的人，必無法成為成功的私營公司老板。國家有百年之計，公司的經營，同樣也需要高瞻遠矚，而不是一味地遷就事實，這是最重要的。
私營公司老板比別人高明之處在於：能夠及時發現一項工作在什麼環結上出現了障礙，而且這個導致障礙產生的原因是什麼？是由於以前的工作思路而致，還是工作的條框太多；是由於安排的工作方法欠妥當，還是有人不能勝任。諸如此類的問題，一定要弄個水落石出，才能超越管理誤區，真正把工作搞得出色。
在藝術創造中，有“功夫在詩外”的說法。同樣，私營公司老板要避免陷入管理誤區，要多在自身的思維、方法上多下些功夫，真正能做到“換腦筋，想辦法，幹實事”，不能死鑽工作的牛角尖。隻有開通的大腦，沒有呆板的工作。關鍵要看你是否能想個明白？
尤其是到了新世紀新的競爭環境裏，你更應該想明白管理的一些具體方法，並以此激活公司效益！
二、激發員工的積極性
剛辦公司，不能不重視管理工作，因為管理水平的高低，直接影響到公司的效益。
管理要致勝，必須要懂得謀略。所以，“謀略”是公司管理者的必修課程，尤其在這個充滿計策的商戰時代，更是如此，否則你就做不到管理致勝。
當你管理各種各樣的工作時，你的視野就比以前擴大了，你不再是一個辦具體事情的人，你關心的不再是細節項目，而是整體工作。你不要被具體工作纏住了，而要看到全麵和遠大的目標。在公司裏，你應管理的是人。
不能讓大家給你“別著來”。下麵是成功公司老板的點滴經驗，同時也是行動金言。
1.關心員工，從點滴小事做起
如從職員第一天來上班時起，就應該讓他們感到他是屬於周圍環境的一部分。首先要告訴新職員把外衣掛在哪兒，到哪裏吃午飯。不要小看這些不起眼的事。第一天印象的好壞關鍵就在於此——而且這種影響會一直留到以後。
然後指派專人——最好是新職員的同齡、同性別的人——在開始一兩周裏對新職員提供幫助。要保證對新職員進行有效的監督，並有人隨時解答他們的疑難問題。
恰到處好的引導和介紹可以使新職員心滿意足，從而很快地加入到老職員的隊伍中，為公司努力工作。
工作條件對職員來說也很重要。有時候，就因為沒滿足職員一間暖和一點的辦公室或是一把新一點的椅子的要求而引起他的不滿。為這麼點小事挫傷一名優秀的職員，簡直是愚蠢之舉。
不妨試試崗位輪換製，當然，這種辦法不是每個地方都適用，但隻要可能，就試一試，因為這樣做能夠減少職員的厭煩感，使其產生一種新鮮感，從而提高工作效率，並永遠保持愉快的心情。
要知道，在職員的生活中也有社會活動的一麵，不要忽略了這一點，應當考慮一下他們是不是每年都想在一起聚一聚，並帶著自己的舞伴或配偶？吃過午飯後，玩玩遊戲或打打乒乓球，是不是有助於在職員之間保持一種友好的氣氛？
究竟給職員什麼樣的假期，誰先誰後，這個問題很重要，當然也不太好解決，會遇到一些麻煩。比如，家裏有孩子正在上學的職員可能希望自己的假期正好趕上學校放假。
所以，就需要仔細周到地進行安排。若不把這些事放在心上，也許會弄得人人都不滿，那麼你的公司怎麼能大踏步地向前發展呢？
多數家庭都想法每月攢一點錢。如果幫助職工製定一項儲蓄計劃也許會大受歡迎。
如遇職員提出什麼建議，千萬不要充耳不聞，不當回事。要建立一套獎勵製度，如果提出的建議合理，應予以獎勵。許多大公司就因為實施合理化建議有獎的辦法，從而每年為公司節省不少錢。
凡是稱職的職工都有可能想出一些振興公司的方法。要時刻準備誠心誠意地與那些希望就這些問題向你提建議的人進行討論。
對職工的各種理想的、必需的目標和打算不能置若罔聞。一般情況下，隻要你了解到了，就應該在一定時間內讓這些目標得以實現。如果對此根本不予以了解，讓他的想法壓在心裏，就會引起彼此間的不愉快和矛盾衝突。
你同時還要關心他們的健康和生活福利。隻要能給予幫助的，就應提供幫助，這樣你會收到事半功倍之效。
設置小餐館，特別是在給予補貼的情況下，不但會使職工獲得一定的實惠，而且，公司也同樣會因此而受益。吃得好。休息得好的職工在午後的工作中幹勁更足！
除此之外，向職工提供一些附加的福利。
有時候同職工的會談可能沒有多少愉快的事可講，相反，卻需要討論和決定一些懲戒問題。對此，隻要公平合理，就能把事情辦好。
總之，關心職工，從一點一滴做起。
2.提出問題，而不是簡單地下命令
當生產難題擺在大家麵前的時候，是不是簡單地下道命令讓大家去解決就完事了呢？過去的經驗已證明了它不是這麼回事。提出問題可能比下命令更易人接受。並且，它常常激發你所問的那個人的積極性。如果人們參與了下達一個命令的決策過程，他們就有可能接受這個命令。
南非約翰內斯堡有一個專門生產精度機床零件的小製造廠。有一次該廠的總公司老板伊安·麥克唐納有機會接受一筆很大的訂貨，但是他深知自己無法滿足預定的交貨日期。車間的工作是早已計劃好的，這批訂貨所需要的時間太短，以至在他看來接受這批訂貨似乎是不可能的。
他並沒有為此催促人們加速工作突擊這批訂貨，而是把大夥兒召集在一起，向他們解釋一下麵臨的情況，並且告訴他們，如果他們能夠按期完成這批訂貨的話，對於公司和他們將意味著什麼。
然後他開始提出問題：
“我們還有什麼別的辦法處理這批訂貨吧？”
“誰能想出其他的生產辦法來完成這筆訂貨？”
“有沒有辦法調整我們的工作時間或人力配備，以便有助於突擊這批活兒？”
雇員們七嘴八舌提出許多想法，於是這批訂貨被接受了，而且按期交貨。
3.做給他看，講給他聽，叫他做做看
在日本公司現場管理經驗中，把提高職工積極性的基礎歸納成四句話：
“做給他看，講給他聽，叫他做做看，給他以表揚，就可以打動人。”
(1)做給他看（帶頭）
老板如果有事要部下幹，應當首先自己做給他看。常看到有些老板，困難的事強迫部下去做，沒有做好就批評指責。這種態度，使部下喪失自信，老板也得不到職工信賴。
(2)講給他聽（說服）
依靠部下進行工作，應當充分說明工作的內在價值，使他理解、相信這一工作，使他具有積極性，使他能夠搞好這項工作。即使老板自己對上級指示的工作的價值沒十分掌握，也千萬不要向部下片麵地下達命令和指示。
(3)叫他去做（委任）
往往越是不會動腦筋的老板，重大的工作越不會托付給部下，隻要部下做自己的助手和打雜。這樣，部下到什麼時候也不可能超過上級。應當把重大的價值高的工作托付給部下，自己在後麵幫助他們，鼓勵他們。
工作的優勝者應當是在第一線的職工，老板應當向他們做權限委讓，鼓起他們的幹勁。
4.經常到現場走走，和職工打打招呼，也不失為與之親近的一條策略
為了提高大多數職工的積極性，需要把他們工作中的內在價值挖掘出來，使他們體會到自己的意義。
為此，老板應當在現場到處轉，跟職工打招呼，要他們好好幹，給他們鼓勁。並且，從中發現許多不為注意的小的成功，給以表揚，這是非常重要的。
比如說一個月去一次，用煥然一新的眼光仔細打量你周圍的一切。這樣你還可發現一些細小的改進之處，而這種改進對你鼓舞士氣、調動員工積極性是有好處的。
那扇太平門為什麼老是關不嚴？那扇打壞的窗戶怎麼還沒修好？×先生是不是該用張大一點的桌子？把這台電話挪個地方好不好？
再檢查一下環境布置是否得當？是否有太大的噪音？衛生狀況是否合格？
這種姿態，是從老板尊重人的價值觀念中產生的。這種價值觀念，就是要尊重人，不管什麼樣的人都要發現他的長處，都要親近他。於是，職工在公司中，即使是小事，自己努力完成也會受到上司和同事的讚揚，積極性就高漲，勇敢地向下一個問題挑戰，在挑戰中成長。
5.對有意義的失敗給以重獎
一些創造性高的公司，都反複強調“有失敗的自由”的觀念，新的發明和技術訣竅的創造，就是在考慮了種種信息和假說，試驗，失敗，再考慮新的假說，在這種反複中產生的。
從這一點來看，可以說，創造性的活動都離不開失敗。
有的公司則不然，一遇到職員的失敗，就予以懲罰，這樣容易打掉職工的創造性和積極性。
為了經得住失敗的考驗，在組織上需要有心理上的餘地。為此，需要有能坦率地承認失敗的氣氛。這樣，失敗會很快暴露。由失敗所造成的創傷隻是輕傷。
而另一方麵，如果老板不留餘地，稍有一點挫折，就挑毛病似地把它找出來連加指責，或者把失敗者變成了監視對象。出現這種情況。職工會想：我賣力過頭，失敗了倒黴，從此就不再向創造挑戰。公司還會滋長小團體主義，極力掩蓋失敗，於是失敗成了潛在的、不可挽回的。
有的公司裏，質量事故索賠和公害發展成了社會性的大問題，都是在最高領導層不過問的情況下，在內部處理的結果。從這樣的例子也可以說明失敗的隱瞞現象。
這種現象，在許多公司中可以不同程度地看到，到了事後，最高領導層氣憤地說：“為什麼不早告訴我？”
一般來說，在管理部門成為控製中心，重視效率化、標準化的公司裏，失敗容易隱瞞下來。而以改革為中心，重視創造性和突破性的公司裏，失敗是受到獎勵的。
今天，公司應當重視、改進上下左右的信息交流，使失敗成為周圍環境可以容許、應當獎勵的事，形成容易暴露失敗的風氣。
失敗發生得早，隻是輕傷。所以還是應當允許失敗，及早地研究為什麼會失敗，準備新的突破，進行新的挑戰。
對取得成果的計劃進行表彰，通常哪裏都會進行。但在有些公司，設立了對失敗的計劃加以表彰的製度。隻要是傾注了大力的工作，在它的實踐過程中就應當有許多值得學習的東西。這樣做，也是一種正確的考核。而且。公司這樣鼓勵，還防止了把失敗丟開，促使職工向下一次的成功挑戰。
當然，說是容許失敗，也不是隨便獎勵失敗。
隨隨便便地進行工作，失敗了還莫名其妙，什麼都沒有留下來，浪費了很多時間，成了走馬觀燈，這種情況是不少的。
因此，失敗了，應當找出理由，“為什麼會這樣？”注意不再重蹈覆轍。為此，平時要進行在現場充分觀察實物、充分思考的訓練。即使失敗了，也應是有利於下一回的“有意義的失敗”。三、列一張“工作時間表”
想要有效率地管理又要控製時間，分派是一項絕對必要的措施。
工作不是固體，它像是一種氣體，會自動膨脹，並填滿多餘的空間。
如何讓公司上上下下都按照一張“工作時間表”，有步驟地動作，這是一個有責任心的老板所思考的一個管理問題。
不懂管理的公司老板都是不合格的，也成為不了真正的能登大雅之堂的老板，這就有一點像“水貨”！那麼什麼是管理呢？管理就是有條有理，把本來沒有頭緒的事情處理好。對公司的老板而言，做到這一點非常重要，因為管理可以產生效率。據某媒體對全國幾百家公司進行了認真調查，欣喜地發現，老板們越來越重視管理了，像MBA、MPA這樣的詞和內容還能知道不少。這是一件大好事，證明老板們上檔次了，也對自己負責了！這是管理觀念的重大突破。
在現實生活中，有些私營老板看起來非常繁忙，似乎有許多事情要做，結果是東一鋤頭，西一棒槌，缺乏成效。因此，效率往往是一名優秀的公司老板必須注意的問題。否則，事倍功半，拖泥帶水，怎樣說明你的管理能力強？
上述建議是為了使你和周圍的環境變得有條有理。達此目的之後，你應該已經減少了花在日常活動上的時間，又不用因此而變得緊張兮兮。節約下來的時間，必須用在重要的事務上。有了有條不紊的辦公桌、文件、係統和工作習慣是一回事，而使用這些工具去完成有意義的任務，則是另一回事。
為了達到有意義的目標和成為有效率的管理者，我們必須優先把時間用在有意義的活動上，而取代許多無意義的或次要的活動。
現在我們來討論如何更妥善地利用時間，從而使工作更有效率。我並不是主張要教你把工作時間延長到十至十二小時，如果你願意，甚至還可縮短花在工作上的時間。
糟糕的是，許多人確實試圖延長他們的工作時間，以完成更多的工作，但那是沒有益處的。工作會不斷地擴展，以填滿它能得到的時間。
這就是時間管理專家並不鼓勵你為解決時間問題，而延長工作時間的理由。延長工作時間，不僅影響你的家庭和社會生活，它還能降低你工作的效率，因為你把晚上當作了白天的延伸。如果一個計劃到下班時還沒寫完，也許你會聳聳肩對自己說：“我會在晚上把它寫完。”也許你寧願這樣做，也不願利用下班前的那十五分鍾好好地趕完工作；或者你不願意匆忙行事，並將自己置於壓力之下；或者不願意硬塞給別人。總之，不願意在上班時間內，解決尚未完成的工作。
但你若是不管出現什麼困難，都要在規定的時間內完成你的任務，這樣也不好。因為困難會造成壓力，甚至可能導致精神錯亂、胃潰瘍或心髒病突發。你隻能把活動壓縮在這麼多的時間內，就比如氣體雖然能被壓縮，但它受到的壓力越大，它對容器壁的壓力也就越大。
這就是緊張、精神崩潰甚至更糟的情況出現的原因。人們把越來越多的工作塞進同一個時間容器，從而使自己處於極度緊張的壓力之下，直到最後，壓力過大導致容器的爆炸。
你可能會說：“算了吧，我寧願延長工作時間也不願爆炸！”但延長工作時間，隻會耽擱必須做的事。如果你有一個較大的時間容器，你就能在裏麵塞入更多的活動，而你也會這樣做。但這是工作狂的本性。而當爆炸最後來臨時，你也是惟一的受害者。
延長工作時間不是辦法。你所做的事情決定你的效率，而且進一步說，甚至還關係著你的健康。
意大利經濟學家和社會學家柏拉特，在他所創造的柏拉特原則中指出：在一個群體中，重要的成份通常隻占全部成份的一個相對小的比例，所用的實際數字是百分之二十和百分之八十。所以，你的百分之二十的活動，占你所有活動的百分之八十的價值，這就是二八定律。
這個原則令人吃驚的地方，是它似乎對所有的事情都適用。百分之二十的業務員帶來百分之八十的新業務；百分之二十的發明項目，創造了全部發明價值的百分之八十；百分之二十打電話給你的人，占用你百分之八十的打電話時間；你百分之二十的雇員，製造了百分之八十打擾你的事件；你百分之二十的文書工作，帶給你百分之八十重要成果，等等。
百分之八十和百分之二十這個數字可能不準確，但這個原則在實踐中肯定是適用的。相信它，它給你帶來時間觀念，成功地管理自己的基礎。
如果你能把你的各種活動分類，也許你會發現有百分之二十是非常重要的活動，它給你帶來百分之八十的成果；其餘百分之八十的活動，由重要活動、不重要但需要做的活動、不重要的活動、和不必要的活動組成。
從理論上講，你可以省去百分之八十的活動，而仍保留百分之八十的成果。那就是：
1.排除百分之五至百分之十的不必要活動；
2.委托他人做一些事。這將為你騰出百分之四十至百分之五十的時間。
然後，用這些“空出來的時間”，去完成特別重要的工作，如做計劃和考慮革新項目。
首先，你必須決定打算花多少時間來工作。然後，你必須排除或委派別人去做次要活動，並以特別重要的活動填補空出的時間。特別重要的活動，是指那些能帶來更多的報酬、獲得重要的成果、使你向個人和公司的目標邁進的活動。
四、把具體工作授權到每個人的頭上
辦公司最忌諱的是人浮於事，不講效益，這就要老板會把具體工作落實到每個人的頭上，進行定額分配，定額管理。
在某種程度上講，管理就是恰當分配。麵對各個工作環節，各種不同類型的人，如何分配工作？怎樣分配工作既讓員工信服，又不失魅力呢？答案很簡單，就是身為公司老板的你一定要成為分配工作的內行，否則，你將處處受阻。
分派工作就是把工作分別托付給其他人去做。這並不是把一些令人不快的工作指派給別人去做，而是下放一些權力，讓別人來做些決定，或是給別人一些機會來試試像你一樣做事。而有許多公司老板都不願意放下他們原先的工作，而是把更多新的責任加在自己身上。但事實上，不卸下舊擔子，又背上新的包袱，你就會被累垮的。
要分配不同的工作給員工，同時每一位員工都有各自不同的才能和資質，這樣，分配工作的結果則可能是一部分工作有的員工樂意做，而另一部分工作卻無人可做。但是，既定的工作總得完成，要怎麼樣才能把工作安排得妥妥當當，就得看你這位公司老板的道行了。
作為公司老板，分配工作前，首先應想到這麼一個問題：為什麼對我來說把工作派給別人去做是件如此困難的事呢？
下麵就是些可能的原因：
1.求全求美的思想在作祟
如果你把一件本來自己可以幹得好的工作派給別人做了，就達不到你可以達到的水平了，或者不如你做的那麼快，那麼精細。由此，就不想把工作派給別人做了。
2.嫉妒占據了心靈
如果讓別人來做，也許別人會做得比你好，由此，你便擔心他最終會取代了你的位置，而隻能把一些常規的工作讓別人做。
3.放棄了職責就無事可幹
因為害怕在把工作分派給別人做了之後就無事可幹，所以對芝麻綠豆大的小事也不願放手讓別人去幹。
4.你沒有時間去教別人如何接手工作
工作中，如果沒有一個得力的助手，凡事都須過問，這樣，你要自己幹的事將會比別人做時多得多。
5.沒有可以托付工作的合適人選
這是公司老板們為不分配工作而找的最平常的理由。這並不是說，在所有的員工當中真的沒有一個人可以勝任這項工作，而是要不太忙，要不就不願意幹分配給他的工作，再不就是別人認為他能力不夠，因此，總是找不到合適的人選。
作為公司老板，上麵所出現的情況就應盡量避免，你是一位掌權者，你理應意識到，隻有當你確確實實分派工作給別人幹時，你才能有更充裕的時間去做一些有創意的事情。
卡耐基本人對鋼鐵的製造，鋼鐵生產的工藝流程，照他自己的話說，知之甚少。但他手下有300名精兵強將在這方麵都比他懂，而他僅僅隻是善於把不同的工作合理分配給具有不同所長的員工來完成，這樣，由於他知人善任，分配工作內行，也就籠絡了許多比自己能力強的人聚集在他周圍，為他效命。最終，卡耐基獲得了事業的成功，登上了美國鋼鐵大王的寶座。
在你分配一件工作之前，你應該分析一下你自己的工作擔子有多重；分析一下你部門裏可以利用的資源（人力、物力）有多少；考慮、分析一下你所有的可能做的選擇；挑出那些你直覺上感覺不錯的，邏輯上也行得通的選擇來；開始做它們；而且當一項工作完成了之後找出結果來。於是，工作分配的準備工作就做好了，接著就要運用一些在分配工作中經常用到的指導原則和方法來指導你進行工作。