是時候對“老好人”開刀了
創業學苑
作者：馮海
案例：A公司是國內一家老牌的葡萄酒製造商，年銷售收入在10億元左右。該公司銷售部在7月初接下了一位客戶大額的定製型木盒裝葡萄酒訂單，而且這名客戶是剛剛從競爭品牌手中搶過來的，可以說這次交易對未來雙方的合作非常關鍵。對此，公司總經理特意對銷售部、技術部、采購部、生產部等相關部門做了部署，要求他們務必按合同要求在葡萄酒消費旺季前準時交貨；各部門當時做出了承諾，且在每周總經辦會議上也彙報了相關進度（實際上相關責任人並未及時、完整反應存在的問題）……臨近交貨期，采購部卻彙報說，因原料不合格、供應商能力不足等因素，木盒還不能完全到位，對此總經理非常生氣卻又不得不趕緊“滅火”……
相信很多公司都麵臨過類似情況，似乎在計劃控製內的工作也會因各種各樣的原因而不能有效執行。那問題來了，執行不給力的真正原因是什麼呢？
首先需界定清楚是執行者個人原因（含部門原因，由部門領導負責），還是公司原因。個人問題責任在執行者，比如工作能力不足、出現問題不及時反饋、工作效率低下等；公司問題責任在公司，比如職責界定不清晰、流程設計不合理等。相對個人問題而言，公司問題更是一種客觀狀態，需要係統的、長時間的來解決，在此不多談。在執行者個人層麵，執行不力大多不是因為工作能力（如果員工能力不足，公司一般是不會讓其承擔相應工作的），而是因為工作態度，或者說在既定工作環境下對工作的綜合看法，其中“老好人”問題絕對是一個造成執行不力的“毒瘤”。“老好人”的突出特征就是，為了避免得罪人、搞好人際關係，不願主動推進上下遊工作、不願及時把問題暴露出來，不願為結果負責，消極等待，等到必須麵對時就相互推諉、不願承擔責任，甚至講義氣“背黑鍋”，而犧牲的卻是工作效率、公司利益。
那問題又來了，既然“老好人”實際上並不是真的好反而是公司一害，嚴重影響公司執行力，那該怎麼治呢？
明確責任，結果導向
公司給個人安排一項工作，若雙方達成一致意見，那執行人須為結果負責。為了完成工作，執行人有責任自行跟進上下遊環節，以及努力協調各種資源向前推進。如果部門條件不成熟，部門領導要帶領團隊根據自己的業務情況，製定策略，設計、優化相關的流程、標準、工具等，想辦法解決問題、提升效率；涉及到多部門運作的，部門領導可以提案或提建議，然後由公司負責協調、推動。請記住，公司隻負責宏觀層麵的指導，其它細節完善主要責任還是在部門，若要求或等待公司完全安排好各個執行細節，那也不現實。如果工作目標最終沒達成，執行人可以解釋，但第一責任推不掉；公司願意聽解釋是為了分析原因，找出解決辦法，找出次要責任者，避免下次再犯同類問題，但絕不是沒完成工作、執行不力的借口。