定期跟蹤、監督
對於常規工作的跟蹤監督，公司可要求總經辦或企管部嚴格行使相關職責。比如，在周/月例會上不僅要求各部門彙報且要質詢：重點工作完成進度怎樣？若沒完成，什麼原因導致的？如何解決？等等。對於專業性較強或涉及多部門的工作，公司可成立專門的工作小組，由其負責跟蹤落實。需要強調的是，監督者更不能當“老好人”，“睜一隻眼閉一隻眼”的結果可能就是給執行者“沒人管，不用為結果負責”的錯覺，執行不力的問題也將更加普遍、嚴重。當然，跟蹤、監督畢竟是被動式管理，有些還屬於事後監督具有滯後性，主要還要靠執行者的自覺性，畢竟公司把執行者放在這個位置給予相關權利與資源，執行者也就有義務把工作做好。
獎罰分明，獎優罰劣
獎罰機製是對員工執行效果的有力牽引，重在獎罰分明、尺度得當。獎罰的尺度包括三個層麵：誰應該獎，誰應該罰；該怎麼獎，該怎麼罰；獎多少，罰多少。具體而言，就是公司的薪酬機製、績效考核機製等相應獎罰機製要完善起來並充分發揮其價值。“無利不起早”，大家常說的責任心太難界定也不穩定，規範的管理機製更為客觀、可靠。試想，沒有經濟上的激勵與約束，誰會持續認真工作？若幹好幹壞一個樣，誰還能負責任的工作？如果常存在“劣幣驅逐良幣”現象，好的人才誰願意進來？員工與組織沒了經營活力，企業還能健康發展嗎？由此可見，獎罰不分明、不合理，沒有約束力，很難保證員工及公司有執行力，甚至是危害到公司的發展根本。
明確不提倡“老好人”文化
公司需徹底明確不提倡、不同情做“老好人”者，而是鼓勵、表揚真正產生卓越績效、解決問題的好人。鼓勵敢於擔當，主動發現問題、持續解決問題的行為；反過來，定要懲罰那些因做“老好人”而耽誤公司高效運作、損害公司利益的行為。公司不否認人際關係的重要性，但必須建立在良性範圍內，不得以犧牲公司利益為代價。試問，隻做“老好人”，人際關係搞得好工作卻做不好，對公司而言有什麼價值呢？請記住：公司請你來是做事的，不是來搞人際關係交朋友的。在這一點上，除了常見的文化宣貫手法，各級管理者需言傳身教把此思想傳遞下去，尤其是企業老板和高管要以身作則。
執行就是有結果地做事，要的是結果。如果“老好人”問題是造成公司執行不力的重要原因，那就旗幟鮮明的先拿這個“毒瘤”開刀吧！