卓凡公司看起來問題很多，陳總處於困惑中。
給創業兄弟尋求合適的退出通道
陳總麵臨的兩個問題：一個是發展問題，一個是管理問題。
房地產的激烈競爭已成事實，淘汰、洗牌已經開始迅速出現。大的房地產上市公司加快增發、加緊圈地；沒上市、想上市的大公司瘋狂買地，積極包裝；規模小、地域性的公司通過合作探索項目管理等新的經營模式；一些國字頭的企業一方麵積極拿地，另一方麵時刻關注政策的變化，希望在調控過程中依托自己國企的身份多分一杯羹……優質地塊的“招拍掛”比拚，和中小房地產公司漸行漸遠。
從卓凡公司的情況看，作為非上市公司資金實力有限；上市融資一兩年內又難以成行，幾年內要做大的想法不大現實。要發展，還是要把精力放在如何做強上。公司多年來積累了相當的商業地產開發經驗，還是要在這方麵下功夫。雖然很多大的開發企業已經逐步增加商業地產的比例，但麵對住宅開發的大好銷售預期、回款預期，很多企業還是沒有下定決心更多參與商業運營環節，畢竟占用資金量太大，誰都想在初始階段積累的更多。
卓凡公司作為第二梯隊陣營的開發商，公司積累了相當的商業地產開發經驗，也有知名度比較高的區域性品牌。卓凡公司需要明確自己地產開發整合商的定位，加快和國內外尤其是國外設計、招商、谘詢、物業管理等知名公司的合作，多分人一杯羹，盡快在商業地產開發理念、設計、運營管理等環節比競爭對手多走一步。在大家還在預備階段，就開始培育自己的核心競爭力。同時，自有資金充足，不做土地儲備，雖然發展遇到問題，但卓凡公司抗風險、尤其是財務風險的能力很強。適當增加持有型優質物業，通過與優秀運營商合作，將物業逐步增值，再考慮出售。考察小規模的商業地產、與傳統住宅商合作進行商業開發，都是公司可以考慮的發展方式。積蓄實力，保住實力，等待行業波穀的出現，對謹慎的陳總來講，具有方向性的意義。
再來看卓凡公司的管理問題：公司的管理問題需要關注兩個基本出發點：一、公司處於管理轉型階段；二、人是解決管理問題的核心。
初步集團化發展的公司，一般會在管理模式上不適應，經常會在操作管控、戰略管控、財務管控之間遊離、爭論。模式並不是最重要的，能夠做到集權有力、授權明確、信息暢通就好。
轉型階段多數管理者還處於項目管理的習慣思維，喜歡事必躬親、習慣用怪招、出奇招解決問題。在項目管理中，尤其是前些年不夠規範的市場裏，需要公司領導親自操辦的事情很多，也需要積累很多非規範的做法。但市場越來越規範、公司隊伍越來越大，按企業自身發展規律辦事的成分是逐漸增加的。
轉型需要尋找突破口，組織、人、規範一起抓，從理論上講是對的，但任何轉型時期的變革和推動，一段時間內隻做一件事的實用功能更強。管理者重與不重、舍與不舍是決定轉型收效與否、大小的最關鍵管理藝術。
市場規範了、進步了，陳總也開始轉變了，希望有新的發展。但很明顯，他的副總們還沒有跟上他變化的節奏。“要麼人的思想改變，要麼用新思想的人”，陳總需要進行抉擇，長痛是痛、陣痛也是痛。如何給創業的兄弟們考慮合適的退出通道，陳總應當提上日程了。