這16個人，正是厲教授提到的那“一群人”。而葉龍就是這“一群人”中的一名“戰士”。他們為自己描繪了美好的明天：5年後每個人都成萬元戶，到本世紀末他們應該過上香港人的生活。
為了這個“美好的明天”他們熱血沸騰，投入了“戰鬥”。公司啟動了，根據人員的專業特長和個人經驗，葉龍擔任副總經理，主抓市場銷售。在實達創辦初期，他們主要是在電腦領域從事產品的零售和技術服務。為加速資金積累，他們還做過油、電話機、空調的生意，組裝批發200台IBMPC，搞勞務輸出。什麼可以來錢，就攢什麼。葉龍把銷售的方向定在行業大戶：銀行、保險、公安等各個係統，都是他的主客戶。到了年底，他的部門簽下了第一個訂單：中國銀行訂購400台STAR—500終端。這一年，他實現了1800多萬元銷售額，贏利150多萬元。
1991年一開始，葉龍就打開“三大戰役”：參加中國人民保險公司招標、參加建行係統福州設備訂貨會、工行係統濟南選型會，他們定下不論多少代價，都要想辦法拿下。結果都打了勝仗。特別是福州一戰，大捷而歸。
1993年，葉龍到剛剛成立的實達計算機設備公司當總經理，從籌建公司、開發軟件、生產產品、代理貿易到人員布局、方向把握，他開始了一家企業的整體運作。這段日子，他開始就讀上海大學的MBA碩士班。
這一年，實達經曆了一場高層人事變動——原總經理辭職。
市場實戰的積累，一年來宏觀管理企業的經驗，使葉龍在動蕩的商海中成了實達這條戰艦的艦長。1994年1月8日，新的經營班子產生了，葉龍出任總裁。
到這個時候，實達已是因內最大的終端生產廠家，是福建最具成長性的高新技術企業、最大的計算機公司，商譽被評估為4000萬元，年銷售收入達2.58億元。實達不再是小企業了。
葉龍將以前的實達翻過一頁，開始寫新的篇章。
他將企業分為三個階段，以前是第一階段，接下來是第二階段，要在三至五年內使實達成為國內知名企業，到第三階段，實達進入跨國公司的行列。
揮汗如雨，幾年下來，實達的產值、利稅連年翻番。葉龍自己也在這一年被評為全國優秀青年企業家。
接下來，葉龍的另一條觸須是資本擴張，1997年通過注資、合資等手段先後成立了“愛普生實達電子公司”、“實達電子有限公司”等企業。1995年葉龍幾經努力，兼並了福建省的一些企業，為第二年上市打下了“量”上的基礎。1996年，實達電腦上市，使葉龍實現了創業第二階段的目標。到1998年上半年，實達早已成為上市公司，總資本超16個億，年銷售額突破了30個億，公司被列入電子百強，居36位。在這當中，葉龍還有許多突破自我的重大舉措。
當實達上市之後，實達麵對著廣大股民的時候，葉龍時時刻刻都在考慮企業最根本的三個課題，他開始著手企業的戰略重組。
首先是產權重組，建立新利益共同體平台。
當初，葉龍他們16個老同誌，約定第一條是嚐試一種體製，這體製便是股份製。注冊25萬元，公司有30％的股份由員工持股。每股入資500元。葉龍在當時還算是一個不小的股東。不管入多少股，像方正元老王選提出的要為方正造100個百萬富豪這樣的目標，在葉龍領導的實達裏麵，早在1996年就實現了。
現在，實達股東多了，新員工不斷加盟實達的行列，員工的成分構成也相對複雜了。如何保持實達旺盛的生命力，突破口仍在“人”上。葉龍提出了建立新的利益共同體平台的思路。這個平台的思路包括：歡迎國內外大企業以不同方式參股，進一步夯實企業的產權基礎；努力促使法人股變成流通股，融入資本市場，造就成千上萬個百萬富豪；開通產權綠色通道，使後來成長的軟件、信息服務部門，擁有相應的價值認可；統一集團內部的股權操作手段，等等，使集團內部更明了為誰幹的問題。
其次是進行產業重組，形成硬件、軟件與係統集成、信息服務三大產業布局。
昔日做終端是實達進入信息產業的最佳切入點。時代在變，實達也非變不可。葉龍看到企業必須進入廣闊的領域，企業的壯大才能不受限製。實達在產權機製必須有相應的業務方向來匹配。
1994年新班子建立後，葉龍提出“從電腦業非主流起步，逐步向主流靠攏，最後形成主流和非主流並重”的發展思路。到今天，實達終端、打印機、POS等外設產品以及MoDEn等網絡產品已居全國領先地位，實達電腦取得了國產品牌前5名、家用電腦銷售排名第二的好成績。
軟件這一塊，葉龍給了它“遲來的愛”。1997年，實達注資北京朗新；1998年投8000萬元給北京實達軟件集成產業公司，使實達軟件總部占據北京這一中國信息產業中心地帶；投資銘泰和東方龍馬等等。一連串的舉措，使業界驚詫：葉龍，你真是個後來居上的黑馬！
葉龍還關注信息家電，將它納入了硬件的產業範疇。
另一塊便是信息服務這一當今前景最為誘人又最令人害怕的產業了。葉龍還是大膽地走進去了。不久前，實達SoyoU網站開通。葉龍將產業布局布好了，解決了幹什麼的課題，奠定了實達由主流信息產品供應商向信息產品主流供應商轉變的基礎。
最後是管理重組，變金字塔組織為水平式組織。
產權體製靈活的實達，在創業階段采取了“集體決策，權威管理”方式，最大限度地發揮了員工的聰明才智，保證了企業的行動效率。葉龍執掌實達後提出“以人為本，製度立業”的管理口號，使實達的管理水平上了一個新台階。現在，當葉龍盯緊信息產業這塊新天地時，他開始延聘“外腦”，請國際知名的麥肯錫管理顧問公司為實達管理體係進行診斷和設計。他將運行了十幾年的金字塔式組織結構改為尊重程序的按業務流程劃分的水平式組織結構。這樣的結構使企業的整個運作程序管理方式以及企業文化發生根本變化。
經過管理重組，實達管理水平得到全麵升級。
完成了三項舉措之後，班子成員建議將現代空港的概念引進實達的營銷管理時，銷售出身的葉龍敏銳意識到這是解決市場瓶頸的一個重要突破口，葉龍將它轉變成實達的集體思路。
根據這個思路，方案的設計是由集團建機場，然後各產品公司變成航空公司，機場是對哪家航空公司都開放的。也就是說，哪家航空公司都可以停靠在我這個機場上。然後你們自己去經營你們的產品，做好你們的服務。但是為了統一機場形象，即統一集團形象，所有的產品公司在一個地區隻能有一個地址，隻能有一個賬戶，隻能有一個聯係電話號碼。同時集團在當地的分公司就相當於一個管理公司，其餘的產品公司的分支機構自主銷售。在同一個平台上銷售著各自的產品。
建“機場”和“航空公司”的目的是解決資源浪費問題，增加產品的“飛翔”能力。
葉龍下決心對銷售口進行整合了。於是實達在’98整合方案中，最為惹人注目的就是“機場與航空公司”方案。集團在1998年初成立實達集團分公司管理處，設立九大分公司，集團分公司第一步先進行行政方麵的管理、財務資源管理，同時包括當地形象的公關宣傳管理，為各個產品提供公共平台。
1998年1月，葉龍在銷售口會議上提出分公司建設的三個步驟：第一步是建立行政事務平台；第二步是建立技術服務平台；第三步是實現分公司在新體係下的經營運作。對集團的分公司平台，集團領導們形象地稱之為“空港”，並把各個產品公司稱為“航空公司”，“航空公司”的產品是“飛機”。各航空公司的飛機可以不同，而空港卻是公用的，任何一種飛機（產品）都可以在空港的機場上起降（銷售）。