鄒磊說，基層的工作經驗對他有著重要的影響，使他得到了人生中的曆練和升華。無論在什麼工作崗位上，青年人一定要有希望，而希望就在自己腳下。“堅定地走好每一步，幹好每一個崗位，就是成功的階梯。”
老國企的新視野
“國企不是沒法搞，也不是沒有民企一樣的競爭力，關鍵是看怎麼做。”鄒磊堅信，“如果像民企那樣把企業當自己的企業去經營，國企將會比民企還有優勢，因為國企有著更為厚重的曆史積澱。”
在平山分廠的工作經曆，透露著鄒磊銳意改革的精神，果斷務實的工作作風以及心係職工的民生情懷。這也正是他作為新時代的企業管理者一以貫之的工作作風。
2007年8月，41歲的鄒磊以哈爾濱鍋爐廠一把手的身份登上了職業生涯中的新舞台，成為廠曆史上最年輕的廠長。在這個崗位上，也是幹了一年多的時間，他便通過全球公開招聘被提升為哈爾濱電氣集團公司總經理。但鄒磊由衷地說，這一年半讓他“刻骨銘心”。
“哈鍋”始建於1954年，是新中國“一五”期間興建的國家重點大型骨幹企業，是中央直接管理的關係國家安全和國民經濟命脈的國有重要骨幹企業之一，被譽為共和國裝備製造業“長子”，也培養出一批優秀的省部級領導幹部。
履新之初，為摒棄老國有企業的頑固思想，實現速度規模型到質量效益型的轉變，如何強化管理，提高核心競爭力，無疑是擺在這位年輕廠長麵前的重大課題。鄒磊不負眾望，在認真研究 GE、三菱、西門子等眾多國際知名同行企業的前提下，以一位老牌國企領導者的姿態站在新的國際視野的角度上，在產品技術創新、強化團隊管理、關注職工利益等方麵進行十幾項戰略性的破冰改革，得到了領導班子以及全體職工的高度認同。
他從嚴管理，重視產品開發和技術創新，大膽啟用科技人員，承擔國家重大攻關項目。“原來我們依靠引進國外的技術，產品不能出口，經過創新和開發，我們研製出超臨界的60萬電站鍋爐，出口國外，在國際市場上的競爭力不容忽視。”在從嚴管理的同時，鄒磊切實關注職工的利益，以人為本，在企業效益提高的前提下，提高職工收入水平，關注勞動條件的改善問題，並新建了職工餐廳，得到職工的熱烈擁護。
而讓企業幹部階層印象最為深刻的，是鄒磊一次次“與眾不同”的會議。
鄒磊強調現代化團隊管理，而交流思想，傳遞觀念的最有效途徑便是建立會議製度。“有幾次，第二天開大會要講個事，寫的東西我不是很滿意，我就開始思考，睡到半夜會醒來，腦子裏思路一下清晰了，就起床寫下來，一氣嗬成，到會場直接講。”
在會上，他充滿激情，字字珠璣，擲地有聲，將自己對企業發展的看法，以及新的觀點一一講述，給人以全新的體驗。剛開始開會的時候，有些幹部在會上睡覺玩手機，然而開過一兩次會之後，鄒磊自己都沒料到，與會人員開始紛紛記筆記，漸漸地也開始有掌聲了，甚至後來不用參會的公司副總們也來參加，“大家都想知道你的想法。”
2008年的大年初六，鄒磊召開了一次企業管理團隊的會議。在這次會議上，提出一個“特殊”要求——與會者必須正裝參加，與國際接軌。
“我們是老製造廠，很多人並沒有認識到自己的企業是一個國際化的企業，隻是埋頭做產品，沒有現代管理的意識，‘我是這個企業的管理者，我有這樣的驕傲和自豪。’我們有些企業的高管，為了這個會才第一次買西裝。那次會議上，我就跟大家講什麼叫現代化的管理團隊，對他們來說，是一整套新的理念。”
對鄒磊來說，以前國企講的是完成計劃，而在國家新的經濟發展時期，企業更注重的是效益。會議製度的變化，是企業中心的一個轉型。他沒有料到的是，會議結束後，每個人都過來要與他合照，他仿佛變成了一個“明星”。
跳出繁華的自我審視
鄒磊說，是基層的工作實踐，豐富了他的經曆，特別是工人師傅們吃苦耐勞、勤儉淳樸、樂於奉獻的優秀品質，在他的心上打下深深的印記，並以此為榜樣，為以後的成長奠定了堅實的思想基礎。
1988年，剛剛走出象牙塔的鄒磊在眾多工作崗位中選擇了被稱為“文明監獄”的哈爾濱鍋爐廠。“我是學工科的，還是想到管理嚴格的企業去鍛煉自己。”