鄒磊 成功沒有速成路
專題
作者：張惠清
已近深秋，天氣漸涼。鄒磊泡了一壺暖暖的陳年普洱，飲茶，聊往事。半框眼鏡，休閑裝扮，隨意地倚靠在沙發裏，這樣的他看起來睿智、儒雅，平和。
然而，身為共和國裝備製造業“長子”——哈爾濱電氣集團公司的董事、總經理，也擔任過哈爾濱鍋爐廠的一把手，企業“從嚴管理”的曆史傳統使這位央企領導者在工作上嚴謹得“幾乎苛刻”。
和大多數國企領導人一樣，鄒磊大半生幾乎沒有離開過這家企業。大學畢業就走入哈爾濱鍋爐廠，從電焊工一步步走上掌控集團興衰命運的當家人，25年來，他的統籌、決策能力不斷提升，積累了豐富的工作閱曆和管理經驗，表現出一個企業領導人所應該具備的特質，緊要關頭能雷厲風行、勇於擔當。
“讓暴風雨來得更猛烈些吧。”這是高爾基在他著名的文學作品《海燕》裏麵的一句話。對於鄒磊來說，正是這種困境中永不言敗，勇於挑戰的精神，激勵著他在改革中搏擊風浪，完成了人生中一次次走向成熟的蛻變。
挑戰的力量
上世紀60年代，在“備戰備荒為人民”、“好人好馬上三線”的時代號召下，中國的工業開始了一場烏托邦式的冒險。和眾多分布於祖國偏遠地區的“三線廠”一樣，哈爾濱鍋爐廠平山分廠也成為這場冒險的產物。在這特殊曆史時期建造的平山分廠有其光榮的曆史，而隨著時代發展，這種傳統體製卻難以適應市場經濟發展的要求，頻頻虧損。“總廠一年的利潤才1000多萬，單平山分廠就虧掉七八百萬。”改革迫在眉睫。廠裏的領導班子經過嚴格的篩選，最終，改革的重任落在了有著突出工作表現的鄒磊身上。
“給你兩年時間，能扭虧為盈最好，實在不行就把廠賣掉。”鄒磊帶著領導交給的任務走進平山分廠。“這個企業走出過兩位省部級領導，要是在我手裏被賣掉，我不成了曆史的罪人麼？”當了“救火隊長”的鄒磊，下決心要把平山分廠帶上正軌。
然而眼前的一切卻讓他皺緊了眉頭。工廠連添置辦公室用品的費用都緊缺，街道上也是滿目瘡痍，垃圾成堆，到處一片頹廢的景象。平山分廠是一個由郵局、公安局、幼兒園等機構組成的一個小型社會的縮影，“以廠為家”的時代給這個小三線廠留下了太多後遺症。“所有老國企普遍存在的弊端這裏都有。”
各方利益訴求錯綜複雜，牽一發而動全局。解開這些難題，不僅需要過人的勇氣和膽略，同時還需有開闊的視野和係統的知識儲備。“思路決定出路。”鄒磊針對工廠現有的弊端提出二次創業，自強不息，統一幹部員工思想。堅持生產經營為中心，以市場和用戶為宗旨，用技術、產品和服務為引航，重振昔日雄風。同時，堅持從嚴管理，從嚴治廠，要求幹部員工愛廠如家，充分發揚艱苦奮鬥，無私奉獻的光榮傳統。
“窮並不可怕，可怕的是失去了對美好未來的追求。企業要發展，需要每一個人的努力奮鬥。”身為廠長，鄒磊率先以身作則，全身心撲到工作中去。工廠巨額虧損，剛開始的四個月甚至發不出工資。鄒磊提出領導幹部不應該拿補助。在企業最困難的時候，他自掏腰包來集資，讓企業能夠周轉起來。他每天工作14個小時，白天在哈爾濱開會，調查市場，晚上住在平山。盡管平山與哈爾濱之間隻有一個小時的路程，但鄒磊卻整整一個月“三過家門而不入”。
有一次他去吉林跑市場，跟用戶談判結束後，便準備連夜趕回哈爾濱。當時，企業用車是一輛破舊的小轎車，上車以後，無論如何打不著火，直到後來叫來一輛出租車幫忙才解決問題。
“在用戶麵前就那麼慘。”鄒磊感慨。相較於種種問題，改革更大的陣痛來源於裁員，而這一舉措甚至威脅到了這位年輕廠長的人身安全。
“要搞好企業，就要搞三項製度改革，裁員勢在必行。我做的是對的事，是為了企業謀發展，為了更多員工的利益，所以我理直氣壯。”鄒磊說。所以，當部分恣意生事的下崗員工揣著刀，砸開他辦公室的門，氣焰囂張地登堂入室的時候，他沒有絲毫懼怕，憤怒地拍案而起：“你們出去！要進辦公室就敲門，這是基本的尊重！”那些人自覺理虧，灰溜溜地出去了。
通過一係列大刀闊斧的改革，平山分廠各項指標均實現了大幅的增長，僅用一年的時間，便實現了扭虧為盈的目標。取得了驚人的成果，鄒磊功不可沒。記得當時公司黨委書記這樣說：“山還是那座山，地還是那片地，換了人經營，就出現了新業績。”
由於工作需要，圓滿完成任務的鄒磊被調回哈爾濱鍋爐廠擔任生產長。離開的那天清晨，為了表達內心的感激，廠裏的職工和家屬紛紛自發出來與他送別。一封封感人的信件，一張張揮淚送別的麵孔，讓鄒磊感動至極。“坐車返回廠裏的時候，看到那麼多人送我，我頓時覺得什麼困難都變得非常渺小，我這一生就足夠了。”