在同質化競爭越來越激烈的今天，很少有幾個行業能夠賺到暴利，大多數公司要想賺錢，就必須想盡辦法去降低自己的經營成本。員工作為企業的一分子，在如何降低公司的經營成本上麵，是最直接，最有力的執行者。
現代市場競爭越來越激烈，原材料價格不斷上漲，企業利潤日趨微薄。“降低企業成本迫在眉睫！”中山鄭記企業管理顧問有限公司項目總監郭文煊的話擲地有聲，“中國一個真正國際化經營的跨國公司格蘭仕，28年來利潤持續增長，產值規模連續9年來全國第一，連續6年全球第一。而它的生產成本卻每一年都比上一年降低10%~15%！格蘭仕就是誕生和成長在我們身邊的一個非常成功的大哥，是我們中國企業學習的榜樣！”
海爾總裁張瑞敏曾說：“在中國家電行業裏，格蘭仕在成本管理方麵是非常優秀的。”易中公司宋新宇博士也稱讚格蘭仕：“企業應該像格蘭仕那樣，把成本做得低到無人企及。”
富蘭克林曾經說過：“注意小筆開支，小漏洞也能使大船沉沒。”法國作家大仲馬曾精辟地說道：“節儉是窮人的財富，富人的智慧。節儉是世上大小所有財富的真正起始點。”所以不該浪費的一分也不能浪費。
曾濤和夏雨兩個到一家公司應聘，一路過關斬將進入了複試階段。公司總經理交給曾濤一項任務，要他去指定的那家商場買一打鉛筆。距離要去的商場隻有一站路，總經理建議他乘公交車去，自己買車票，回來報賬。
過了一會兒，總經理好像忘記了一件事，又吩咐夏雨去那家商場買一瓶墨水。
他們兩個先後都回來了。
在總經理麵前報賬，曾濤除了買鉛筆的錢，來回坐車的錢是2元。而夏雨除了買墨水的錢，來回坐車的錢是4元。
原來，時值正夏，天氣酷熱，曾濤坐的是普通公交車，所以票價隻要1元。而夏雨因天氣熱坐的是空調公交車，上車就要2元。所以，夏雨的車票錢和曾濤的車票錢不一樣。
很自然，曾濤被公司錄取了。總經理是這樣對他們說的，具有成本意識，懂得為公司節約的人，將來也才能為公司賺錢。
很多人總以為公司開源也好，節流也好，都是大事，無須在小事上很認真。而事實上，節流是體現於細節的。隻有在每一件小事上都體現出節流意識，積少成多，公司的節流計劃才能見到效果。像上麵故事中的曾濤和夏雨兩個人，看起來夏雨不過是多花了兩元錢，對公司節流產生不了多大的影響。但如果他們的公司員工上千甚至上萬人，而且大家也都這麼做，結果會怎麼樣？毫無疑問，公司不但無法節流，而且還會出現龐大的不必要的開支，使得公司的運營成本急劇上升。
現在的市場環境已經進入了微利時代，而且平均利潤率會越來越低。很多公司人士認為利潤是經營層的責任、管理者的責任，如果公司利潤下降，那是經營方略、管理手段的失誤。如果因此導致員工降薪甚至裁員，員工們還會把一腔怨氣灑向經營層。但是，在微利時代，利潤實際上不僅僅是管理者的事，它還仰賴每一位員工在工作中隨時保持利潤意識、成本意識，增效節耗、開源節流。沒有員工的主動意識，經營層縱有再好的方略與思路，也隻能徒歎奈何。
二戰剛結束，美國福特汽車公司老板亨利·福特引入了“十傑”，即由10名空軍退役軍官組成的優秀管理小團體。這個10人小團體以桑頓為首，在軍中服役時就已經探索了一套行之有效的管理方法。空降到福特公司以後，他們強調數字管理，要求每一個部門都進行嚴格的核算，效益最大化，成本最小化。財務管理的觀念尤其發生了根本性的改變，從過去的成本核算轉變為成本控製。福特公司的老員工們看不慣這10個人，認為他們束縛了自己的手腳，嘲諷地稱他們為“管理神童”。但是，隨著時間的推移，成本觀念終於在員工們的心中紮根，逐漸變為他們的自覺行動，福特公司的麵貌發生了根本性的改變。桑頓和10人小團體中的好幾個人成為美國的著名人物，其中麥克納馬拉還擔任了肯尼迪政府的國防部長。
很多人在花自己的錢時，會反複砍價，在砍價的基礎上，又要挑質量最好的商品。但是，在公司工作中，他們卻會認為，上級增效的要求是對自己加壓，削減經費的命令又是與自己為難。他們希望隨心所欲地花錢，卻不知道這是在侵蝕公司的利潤，同時也在損害自己的利益。
上海一家公司有一個規定：所有的辦公用紙必須用完兩麵後才能扔。這樣一個硬性的規定在多數公司員工眼裏顯得那麼死板，他們認為老板是一個非常吝嗇的人，一張紙也要如此節約。可是，老板對此是這樣解釋的：“雖然一張紙的成本在公司的整體成本中顯得微不足道，但是我想通過這樣一個規定讓每個員工都養成一個節約成本的習慣，節約成本其實就是給公司增加了利潤，也可以說給公司創造了價值。因此，這樣做是十分重要的。”