在當今知識劇增的時代，知識和信息，對於從事各種複雜專業技術工作的人才來說，就顯得格外重要。如果一個人才，不能進行必要的知識更新，得不到可靠的新信息、新情報，他的創造能力就會明顯衰退，甚至蛻化成一個普通人。如果他已經看到了這種衰退的跡象，而自己的知識更新要求仍然無法得到滿足。那麼，他的前進動力就必定難以長期保持。因此，及時向各類人才“灌注”知識動力，是用人實踐的又一條重要原則。
知識激勵主要包括：
①向各類人才提供必要的知識更新和獲取信息的機遇，如定期輸送到大專院校和各類專科深造，參加各種科技知識講座，增加與各類專家、學者的接觸，建立高效率的信息情報網絡，到先進地區參觀學習，閱讀有關文件、資料和書籍等。
②重視“時間投資”，幫助各類人才從繁忙的事務中掙脫出來，確保各類專業技術人才每星期有六分之五的時間從事本職工作，每年有一個月左右的時間進修深造，使他們不斷更新知識，提高業務水平，這也是一種有效的知識激勵。
二、精神激勵
以調整精神傳遞的量和質作為激勵手段，屬於精神激勵。精神激勵，是一種“不花錢”的有效激勵手段。作為社會主義的用人戰略原則，我們曆來十分重視人的精神對行為的統率、支配作用。在人際交往中，並非都在進行“物質傳遞”，更多的，還是在進行“精神傳遞”（包括感情傳遞、思想傳遞、信息傳遞等）。在特定的情況下，精神激勵，不僅可以彌補物質激勵的不足，而且可以成為長期起作用的決定性力量。因此，我們主張在激勵人才的工作中，正確運用精神激勵和物質激勵，將兩者巧妙地結合起來。
精神激勵的形式多種多樣，甚至在關鍵時刻向下屬“傳遞”一句打動人心的話、一個含義深刻的手勢、一次表示讚許的微笑，都能起到激勵下屬的奇效。同樣情況，精神激勵也包括“正刺激”和“負刺激”兩種刺激形式。各級領導者在表彰先進的同時，對於少數表現較差的落伍者，也應該敢於打破情麵，給予必要的批評教育。惟有這樣，才能分清是非，樹立正氣，打擊邪氣，有效改善一個地區、一個單位的客觀環境，使大批優秀人才脫穎而出。
二、物質激勵
應該指出的是：精神激勵盡管十分重要，但絕不是萬能的，它不可能完全代替物質激勵。當優秀人才的物質待遇還沒有高於普通人，甚至還低於普通人時，光給予優秀人才以精神激勵而不給予必要的物質激勵，不僅是十分不公平的，而且也是對優秀人才所做貢獻的莫大蔑視和諷刺。
物質激勵，通常包括頒發獎金、獎品，晉升工資，享受優厚的物質待遇等，以上這些都屬於“正刺激”；對於少數表現極壞的害群之馬，通過減少物質分配量，如扣發獎金、獎品，降低工資待遇和其他物質待遇，也能起到“灌注”動力的效果，這些則屬於“負刺激”。兩種刺激形式，當然應以前者為主。
第三節 激勵的種類、原則與方法
一、激勵的種類
在漫長的曆史長河中，人們不斷總結前人的實踐經驗，形成了多種多樣的激勵方法。從激勵主客體角度劃分，有自我激勵和外部激勵；從激勵對象角度劃分，有群體激勵和個體激勵；從激勵時效角度劃分，有及時激勵和延時激勵；從激勵的作用角度劃分，有正強化激勵和負強化激勵；從激勵的動因角度劃分，有物質激勵、精神激勵和複合激勵（物質與精神的結合）。本節重點從激勵方式的角度劃分分析，主要有以下幾種類型。
1．行政激勵
這是激勵的一種主要方式，是國家行政機構和各級組織按照一定的法規程序給予的具有行政權威性的獎勵和處罰。
行政激勵具有鮮明的法規性、權威性、永久性和嚴肅性的特點。所謂法規性，就是要嚴格執行法律和條令條例以及文件規定，不能有隨意性。所謂權威性，就是以國家和行政組織名義出現對激勵對象有著十分重大的影響。所謂永久性，就是一般要“記錄在案”，在激勵對象身上能留下長遠的“印記”，甚至是影響終生。所謂嚴肅性，就是要按照嚴格的程序和規定進行，並以一定的形式公布於眾。
2．物質激勵
物質激勵是以貨幣和實物形式進行的對人們良好行為的一種獎勵方式，或者是對不良行為的處罰的辦法。物質激勵是一種古老的激勵方式，但具有較強的生命力，在現代及今後相當長的曆史時期將繼續發揮獨特的作用。當前，比較通行的物質獎勵方式有獎品、獎金、分房，以及休假、療養、旅遊等福利待遇：處罰方式有扣發獎金、工資、罰款、沒收非法所得等。至於對日常生活中隨地吐痰、違反交通規則、工作遲到、早退、損公肥私、打架罵人等不良行為者，扣發獎金、工資、罰款等處罰措施，也不失為一種有效的管理方法。
物質激勵之所以行之有效，在於物質利益是人們的最基本的利益。在社會生活，每個人都離不開一定的物質需求和物質利益，這不僅是維持生存的基本條件，而且是個人在各方麵獲得發展的重要前提。物質利益是人們從事一切社會活動的物質動因。物質激勵就是通過滿足或者限製個人的物質利益的需求，來激發人們的積極性和創造性。人們為了獲得或者避免失去物質利益，就會自覺用法律、條令和規章製度來約束自己，規範自己的言行，積極努力地工作，從而實現管理的目的。滿足人們物質利益需要符合社會發展的客觀規律。第二次世界大戰之後，歐亞各國都麵臨著恢複經濟的艱巨任務，英國工黨提出“勒緊褲帶，恢複經濟”的方針，結果因不能滿足人民的物質利益需要，調動不了人的積極性而遭失敗。日本政府接受英國工黨失敗的教訓，提出了《國民所得倍增計劃》，把發展生產同提高人民生活水平相結合，使日本經濟走上了騰飛的軌道。
3. 辯輿論激勵
輿論激勵，也可以叫榮辱激勵。它是運用社會公德、職業道德的一般規範，造成某種輿論氛圍，使激勵對象產生一種榮辱感。其主要方式是通過文件通報、報刊、會議以及牆報、廣播等宣傳媒介，對先進事跡進行表揚，對不良行為進行批評。從而，達到弘揚正氣、抵製歪風的目的，形成奮發向上、你追我趕的良好氣氛。
榮辱之心，人皆有之，趨榮避辱，世之常情。縱觀古今中外曆史，人們都是十分重視榮譽的，以至把榮譽當成是第二生命。激勵作為評價行為，肯定成績，給人榮辱的重要手段，對於人們榮辱觀念的形成起著重要作用。
4．升降激勵
升降激勵是通過職務和級別的升降來激勵人的進取精神。升降激勵必須堅持任人唯賢，升降得當。堅持正確的任用方針，惟能是用，德才兼備。選對一人，就會鼓舞一片，罰對一個，就會教育一片，這才能起到激勵作用；反之，選錯一人，就會冷落一片，罰錯一人，就會寒心一片，不僅起不到激勵作用，還會起到相反的效果。
5．民主激勵
據心理學研究發現，如果一個單位的領導者能夠充分發揚民主，給予廣大下屬以參與決策和管理的機會，那麼這個單位的生產、工作、員工情緒、內部團結都能處於最佳狀態。廣大員工參加民主管理的程度越高，越有利於調動他們的積極性。
領導者應當為廣大員工參與民主管理提供一切方便，創造有利條件，采取多種形式，使其能切實地行使應有的管理的權力，煥發出更大的當家作主的熱情。在工作中，領導者要采取民主式領導，實行員工路線，有事多和員工商量，集思廣益。不管是決定問題，還是向下級布置工作，都要有良好的民主作風，不要以為自己是領導者，就事事都搞強迫命令，而要多討論，多商量。這樣可以開啟下級思想的閘門，使他們開動腦筋，充分說出自己的見解。一方麵下級的意見可以彌補領導者智慧的不足；另一方麵，共同商量決定的問題裏麵包含了下級的正確意見，下級執行起來，就會更加自覺；同時，領導者用商量的方式與下級研究問題，還可以增強下級對領導者親切感，從而進一步加深彼此之間的親切感。在這樣的領導者手下工作，下級就會感到心情舒暢，有話願意說，積極性就能得到有效的發揮。
6. 調遷激勵
調遷激勵有崗位調動、部門調動、地區調動、任務調動和入學深造等。它通過調動部屬去重要崗位、重要部門擔負重要工作或者去完成重要任務，使部屬有一種信任感、尊重感和親密感，從而調動積極性，產生一種正強化激勵作用。同時還可將不勝任工作的部屬從重要部門、重要崗位調出，免去所擔負的重要任務，使其看到自己的差距和不足，從而產生一種負強化激勵作用。
7. 許諾激勵
此種激勵是領導者通過對某一事項、事件或某個人，根據不同的需要，在公開場合或私下進行不同的許願，以滿足下屬心理需要，激發出完成工作目標積極性的一種激勵方式。許諾的內容是多方麵的，比如提幹、晉升、獎勵、撥款等等。但無論哪種形式、什麼內容的許諾，都應力求公正、準確、適度。所謂公正，指要有清醒的頭腦和實事求是的精神，用科學的標準和態度衡量和要求下屬，堅持一視同仁，切忌根據自己的主觀意念和好惡或憑私下情感，亂開口子，亂給優惠，濫用職權。不公正的許諾隻能迎合少數人的心理，而打擊多數員工的積極性。所謂準確，指的是領導者給下屬許諾的內容和範圍都要緊扣“主題’’，不要離“題”萬裏。那種張冠李戴、不著邊際的許諾，隻會激起員工的不滿，降低領導聲譽。所謂適度，指的是領導者許諾要符合客觀事物本身的度，即掌握好分寸，恰到好處，不要憑借權力，不切實際一味許諾，以至難以操作，無法實現。隻有當有功者得到應有的獎勵，有能者得到應有的提拔，成績顯赫者得到重用，工作落伍者受到懲罰時，領導者的主張才會化為員工努力完成工作目標的自覺行動。當然，許諾還要講究針對性，不同需要應作出不同許諾。針對性強，實效性才大。
8. 情感激勵
人非草木，孰能無情。情感為人類所獨具，在人類的生活中起著巨大的作用。人的任何認識和行動，都是在一定的情感推動下完成的，積極的情感可以煥發出驚人的力量去克服困難，消極的情感則會大大妨礙工作的進行。
情感具有極大的激勵作用，是人的行為最直接的一種激勵因素。領導者是做人的工作的，而人是有感情的，領導者必須用自己的感情去打動和征服下級的感情。要對你的下級尊重、信任和關懷，從感情上贏得下級的信賴，使他們願意接近你，肯把心裏話對你說，從內心裏願意聽從你的指揮。你布置的工作，他們能痛痛快快地幹起來。上下級之間感情融洽，這是一種比什麼都重要的巨大力量，它可以大大推動工作的進展。
9. 榮譽激勵
榮譽激勵是一種高層次的激勵方式，多是一定層次的組織對下屬個人或單位授予一種榮譽稱號，有的是對一段時間工作的全麵肯定，有的是對某一方麵的突出貢獻予以表彰。榮譽激勵在社會現實中使用十分普遍，而且種類甚多。被組織授予榮譽稱號，即是社會承認為群體成員的學習榜樣，標誌了某方麵追求的成功和自我價值的增值，是對一種高級精神需要的滿足。對一個有才幹、有抱負的群體成員來說，這無疑是一種巨大的鞭策，將起著長久的作用，而且對整個群體的榜樣作用更是難以估量的。對一個群體授予的榮譽稱號，會增強全體成員的榮譽感和奮發感，聚合更大的群體力量，達成群體的高功能，同樣也會對其他群體發生巨大的榜樣作用。
10. 示範激勵
所謂示範激勵，就是通過宣傳典型，樹立榜樣而引導和帶動一般。運用此種激勵方法應注意以下幾點：
①榜樣必須是真實的，可信的，否則不但起不到激勵作用，還會引起人們的反感。
②榜樣要具有代表性，可學性。人們往往有一種偏見，仿佛榜樣就得完美無缺，
“高、大、全”。其實這種榜樣不僅人間少有，而且缺乏代表性和可學性。實際上，榜樣也應該是分層次、分類型的。某人在某個方麵值得學習，就可樹為某個方麵的榜樣。某人在某一層次有代表性和可學性，就可樹為某一層次人們學習的榜樣。從一定意義上說，由於員工更熟悉這樣的榜樣，這樣的榜樣更接近他們，他們會感到親切，學習效果可能更好一些。
③作為領導者，要注意親自作出示範。社會心理學關於群體的理論指出，在群體成員中存在著相互示範效應，即人們之間會自覺或不自覺地相互仿效，而且特別容易仿效領導。由於此種效應，領導者在工作中為下屬作出好的示範就顯得特別重要。
11. 日常激勵
所謂日常激勵，就是經常地隨時隨地對部屬的行為做出是與非的評價，進行表揚與批評、讚許與製止，以激勵部屬的一種方法。它是從日常的具體事情上對人的行為進行規範，達到潛移默化的作用。日常激勵要求管理者要有一張“婆婆嘴”，隨時留心，見縫插針，有機會就講，一兩分鍾不嫌短，三五句話不嫌少，上班前後講幾句，散步路上談幾句，關鍵時候提醒一句；緊張的工作之餘說上一句問候話；部屬家庭遇到困難送上一份關懷；身體有病時，領導上門親切慰問，等等，看起來很平常，實際卻有很強的激勵作用。有時關鍵時刻提個醒，就可能避免部屬犯錯誤，或者避免工作的損失。美國專家布蘭查德教授和醫學博士約翰遜合寫的（一分鍾經理）出版後，反映十分強烈，一年多時間在世界各地的銷售量就超過100萬冊，並譯成16種文字。“一分鍾經理”有三個秘訣：一分種目標、一分鍾表揚和一分鍾批評。這說明，日常激勵在組織管理中具有十分重要的作用。
日常激勵一般是對直接部屬在一定空間內進行的，主要采取語言表達方式和形體示意方式。語言表達方式有文字語言，及時宣揚好人好事，批評不良行為；有口頭語言，即用口語通過聲音傳播激勵信息，及時告訴被管理者是與非、對與錯、可行與不行、讚揚與反對，以此規範被管理者的言行。形體示意方式有目光示意，即通過眼睛這一心靈的窗口和無聲的語言，在目光相遇的一瞬間，把激勵信息告訴給對方，使被管理者心領神會，明確管理者的意圖；有麵部表情示意，即以笑容、怒容等更形象、更生動的表情來傳遞激勵信息，反映思想感情，為對方所接受；有手勢和體態示意，即通過握手接觸、拍拍肩膀、身體前傾、手勢動作等，更有效地傳遞激勵信息，收到更為良好的效果。
12. 挫折激勵
講激勵離不開挫折，否則激勵就是不完整的。挫折激勵法就是利用人們的挫折心理，變消極防衛為積極進取，變被動應付為主動奮爭的一種激勵法。前麵講的發憤激勵法其實也屬於挫折激勵法的範疇。
(1)兩種不同的態度
當某個人努力滿足自己的需要而工作卻遭受到挫折時他可能會采取兩種態度，第一種是積極適應的態度，第二種是消極防衛的態度。
遇到挫折後冷靜地分析原因，適當地改變、轉換需要，調整行為，這是一種積極態度；遇到挫折後承認現實條件的限製，承認自己能力的不足，從而降低以至去掉原來的需要，這也是一種積極態長；遇到挫折，不灰心不喪氣，決心以更堅強的意誌更果敢的行為追求原來的目標，滿足原來的需要，同樣是一種積極的態度。領導者對下屬挫折後的積極態度要給以支持，給以引導。
常見的防衛態度、防衛表現有以下幾種：
①逃避：個人遇到挫折後不願或不敢麵對現實，不敢麵對預計會受到挫折的那種環境，而是逃到自認為安全，自認為不會受到挫折的幻想世界中去。逃避可能是有形的，也可能是無形的內在的，比如精神不振，心灰意冷等。一個職工總是缺勤遲到，要求調動，就可能是一種逃避現象。
②攻擊：受到挫折後去直接攻擊上司，攻擊管理人員，比如和上司打架、罵人等。更常見的是將攻擊轉嫁他人，比如攻擊同事，回到家裏對老婆孩子出氣等。
③補償：一個人在謀求獎勵、晉升的努力中受到了挫折，他可以在其他場合中謀求獎勵，晉升。他還可以用別的東西替代原來追求的目標。比如他得不到晉升就發奮搞技術革新，搞小發明小創造，申請專利等，在技術方麵追求成就。或者放棄晉升的努力轉而抓錢，以錢為自己追求的新目標。
④抑製：為了減少挫折帶來的不快和恐懼，有意或無意地“忘掉”遭受挫折的處境，將可能產生挫折的欲望、動機以及與之有關的情感壓抑下去，將其排除在意識之外，壓抑的結果雖然可以暫時減少焦慮而獲得某種安全感，但被壓抑的痛苦並不因此消失，反而會深入到潛意識之中，影響人格的健全發展。
⑤表同：個人在現實生活中無法得到滿足，將自己比擬、設想為某個成功者，借此在心理上分享其成功的感覺，從而分散衝淡自己的挫折感。
⑥合理化：自己給自己找借口來解釋受挫折的原因。盡管別人看來這借口毫無道，但當事人卻認為合情合理，感到心安理得。
⑦投射：將個體的動機、態度、習性等有意識或無意識地加到別人和其他物體上麵，以此來減輕自己的內疚、不安等焦躁情緒。
⑧反向：一個人的外表行為和情感與其內心的動機和需要完全相反，以虛假的外表掩蓋內心真實的動機。例如對上司不滿甚至憎恨卻采取過分親切、屈從的反向行為。
防衛態度具有調和自我與環境之間矛盾的功能，但在大多數情況下隻是消極地維護、保衛個體免受打擊而不能真正解決問題。消極防衛的結果使挫折不但依然存在，而且可能使防衛者越來越脫離現實，越來越難以適應環境，從而遭受到更大的挫折。
不要讓個別人受挫的情緒彌漫擴散，傳染給整個群體。有時候某個人受到的挫折並不怎麼嚴重，受挫者也有一定的承受力，但因為少數人添油加醋，流言蜚語，反而使事態愈演愈烈，不僅使當事人受不了，而且使整個群體的工作態度、工作幹勁受到不利影響。
領導者要深入細致地做思想政治工作，要以理服人，千萬不要一味指責受挫者，歧視受挫者，不要使矛盾激化，走向對抗。當然也不是對受挫者一味遷就，一味容忍，關鍵是要切實解決思想問題，緩解受挫心理，振奮精神。對遭遇挫折的下屬不能總是被動防禦，而是應采取主動措施化消極囚素為積極囚素，把受挫者再度激勵起來，首先要幫助受挫者克服自卑心理使他們樹立起自信心，其次要善於利用受挫者的防衛機製，促其“升華”。當人們遇到挫折時常常轉向其他目的、其他對象，如若這一取代對象屬於較高境界，則稱這一過程為“升華”。升華是防衛機製中最富有建設性的一種。發憤是一種升華，是遭受挫折後的再一次受到激勵。最後，對挫折要一分為二。受到挫折既有麵臨挑戰、受到壓力的一麵，又有發展機遇，發展潛力的一麵。這時隻要沉著應付，因勢利導，很有可能出現柳暗花明又一村的景象。這一點不僅適用於受挫的人，而且很適用於受挫的單位和群體。
(2)變消極態度為積極態度
對受到挫折的人進行激勵人體上有如下方法：
①防忠於事前。下屬遭受到挫折往往導致不良後果。他們可能產生堅持行為、對抗行為或放棄行為，這些行為大多會產生不良後果。領導者和管理人員對職工進行激勵預先就要考慮到防範措施，製定必要的應急和補救對策。
為了使下屬能取得預先期望的績效，不要樹立不切實際甚至高不可攀的高目標、高指標。要對下屬進行培訓，提高他們工作的能力，幫助他們達到目標。對工作中遇到的困難要多想一想，並盡可能尋求到克服困難的方法。對下屬提出的期望不要太高，要盡量做到下屬的實際所得不低於大家的平均期望。激勵最要緊的是公正。如果公正，即使下屬所得低於期望值他們也能夠容忍。
②除患於事後。一個敏感的領導者應能及時覺察挫折給下屬帶來的緊張和焦躁，應能覺察他們的思想和行為的每一微小變化。首先領導者要主動承擔責任，解除下屬的思想顧慮；要真誠地給他們以關心、勸慰和鼓勵；要幫助他們總結教訓，分析原因，擺脫困擾，振奮精神。
經過調查發現下屬受挫的原因是領導者激勵失當，那麼領導者就應承認錯誤，采取適當的措施來彌補自己的過失。仔細分析每個受挫下屬的心理狀態，看看他們的態度是積極進取還是消極防衛。如有消極防衛要特別用心弄清楚他們采取什麼方式進行防衛，是逃避還是對抗；是壓抑還是表同；然後對症下藥，采取針對性措施來消除不利影響。
利用受挫的特有時機促使下屬在各方麵成熟起來，全麵提高素質和能力，接受教訓，以利再戰。受挫後容易冷靜下來，客觀地分析自身的條件和環境，反思自身的所思所想，所作所為，以便於在今後的工作中盡量減少受挫因素，不斷增強對挫折的容忍力、應變力。並且，及時幫助受挫下屬調整轉變行為目標，把對成績、獎勵、晉升等的期望值調整到一個恰當的水平上，把希望、動機轉變到新的可能會被滿足的需要上來。總之變壞事為好事，變被動為主動，變消極為積極，使受挫者的受挫心理緩解，並轉變到新的更加實在更加有力的激勵。