二、激勵的原則
1. 明暗分開原則
激勵可公開進行或暗中交易，兩者都以正當而合理為適宜。暗中激勵不失正當，才是正途。凡是大家看法相當一致，不易引起眾人反感，可公開激勵，目的在獲得大家的良好的回應，以擴大影響。若是見仁見智互異，而又非獎賞不可，便暗中進行，以減少誤解或不滿。有些行為例如維護公司信譽而與外人打架，應該私下感謝，以防群起仿效。
普遍性的，可公開實施。特殊性的，除非眾所公認，否則以暗中為宜。牽涉到個人榮譽的，私下激勵；單位或團體榮譽，公開表揚。有關苦勞的獎賞，大家差不多，公開。有關功勞的獎賞，彼此相差頗大，最好暗中給與以維護較差者的麵子，激勵其下次努力趕上。公開等於撕破臉，用“無所謂”來因應，就失去激勵作用。
2. 公私分明原則
激勵著存心接受回饋，當然施恩望報。這種私有授受的激勵，不可能真誠持久。必須心中沒有施恩的念頭，更不希望個人獲得任何報答，才有實效。既然如此，就用不著假公濟私，以致公私混亂，甚至以私害公。
私人的事宜應該明說，花用自己的錢也要表明。不必墊私錢辦公事，否則也是公私不分明。私人恩怨不能公報，私人請托不能利用職權，更不可以存心勾結以圖謀私利，因為公私不分的激勵，到頭來必然公私兩蒙其害。
3. 順逆分清原則
請將不如激將，有時逆的激勵效果更佳更好。不過完全逆取，也不見得有效。順逆之間，必須小心衡量。關係很重要，交情不夠不宜隨便逆取，夠交情，好像順逆都奏效。不過看場合、看情況、配合著考慮，該順即順，應逆即逆，求其效果最佳，而且後遺症最小。以自己的優勢來攻破對方的弱點，則順逆皆有所宜。
有些人順著請他幫忙，他會推三阻四，勉強答應，也似有天大人情。最好用反激的方法，故意把問題說得十分困難，暗示非他能力所能勝任，激他毅然自告奮勇。有些人老於世故，便要順著激勵。先說明他的長處，以引起知遇之感，再表示借重他的才華，請他不必顧慮太多，他就會朝氣勃發，鼎力相助。
4. 大小並重原則
罰要向上追究，不論地位如何高貴，有過失就不能掩飾或開脫。賞應普遍推及基層，地位再低微，有功就不能忽視或遺漏。大小並重，賞罰明快，才具有激勵效果。大功勞要隆重，以示禮遇。小功勞也要重視，因為輕忽小功，大家就會希望奪取大功，以致小問題乏人注意，勢必釀成大禍害。大事應予特別獎勵，小事也宜合理獎賞。職位高的，固然要禮待他；職位低的，更不宜輕視他，以免引起反感。一大堆人受獎，要大場麵，大家一起接受激勵；少數人或單獨一人，不妨視實際情況，或公開或個別給予激勵。
5．動靜並用原則
動靜不是兩種相反的狀態，而是被此互相過渡的。動中含有靜態；靜中也有動態。活動過程多半比較引人注意，而活動前後的企劃、準備及溝通、協調，則容易被忽略。激勵者不可由於自己看得見的動態便加以重視，卻對自己看不見的靜態予以輕忽，以免厚此薄彼，招致不滿。
動態應注意機動配合，靜態要普遍照應。前者重在時機，後者重在人員。動靜都要掌握人心，力求合理。
對於動態的激勵，必須掌握時機，把握重點，以配合活動的進行。靜態的激勵，可以定期或不定期在結束或過程中，指定專人或由某些人交互實施。無論動態、靜態，都要給予合理的激勵，使大家明白動態、靜態各有其貢獻，並無輕重之分，因而分別努力，共同朝向目標。
6. 剛柔並濟原則
用剛硬的方式來激勵，多半建立在利害的基礎上麵。以柔軟的方式來激勵，則偏重於情誼。拿情誼做出發點來實施激勵，效果較佳，所謂柔能克剛，正是此理。
剛是一種果敢的作為，具有短時間的爆發力，當作非常的手段，比較有利。剛硬之後，如果再以柔軟來安撫，更能得人心。不可存心殺一儆百，因為人心惶恐，並沒有好處。應當處罰到什麼程度，假若難以判斷，最好從輕。應當賞到什麼程度，假如難以判斷，最好從優。若非證據確鑿，寧可從輕發落，不宜輕率冤枉。剛柔並濟，所重不在懲罰，而在教化。
柔不表示膽怯怕事，也不是推、拖、拉，敷衍了事。柔是用真誠的愛心來感應，使對方從心中發出一股強烈的意願，自己奮發有為。
三、激勵的方法
1. 激勵領導者的方法
實行獎勵都要有一個標準，對領導者也不例外。領導者的任務是計劃、協調、決策、指揮、檢查、負責。他們擔任的角色和員工不同，所以考核領導者的標準也不能和一般員工一樣。現在比較通用一種PM因素分析法。P因素指的是對領導的工作績效的考核。其目的在於測量領導者為完成生產、工作任務而顯示的勞動效能。這一標準的確立主要在於考查領導者的理論知識和專業技術水平、工作的計劃性以及依據工作計劃、規章製度對下級實施領導的水平。
企業經濟效益的各方麵指標就是一個標準。M因素考核的是領導者對工作集體的關懷程度。其目的是測量領導者為完成生產、工作任務而體現的對工作集體的關心與愛護的程度。這一標準的確立在於考查領導者的工作方法的水平以及與下級的關係融洽程度。通過考核以促進工作集體的團結，體現領導對人們的關心。如企業員工的精神狀態、道德風尚、福利事業，智力投資等情況都屬於考核的內容。
在對領導者實行考核時，要根據不同的工作部門（如生產部門、職能部門和後勤部門等）和不同的領導層次（如某一部門的基層領導、中層領導和高層領導）製定不同的標準。隻有這樣才能對不同部門、不同層次的領導者進行科學的考核。中國科學院心理研究所502組采用這一考核辦法在石油化工、儀表製造、礦山冶金、機械製造等不同行業不同規模企業裏進行實驗，受到了各級領導者的歡迎，提高了企業的管理水平，收到較好的效果。
在對領導者實行獎勵時，還有一種傾向要注意，即隻獎卷麵，不獎實績。隨著現代化生產的發展，人們普遍開始注意領導人員的知識水平，因而經常可以看到舉辦廠長經理等各種類型知識考試。
獎勵領導者時，要做到嚴格標準，大膽獎勵。不論是任命還是選舉產生的領導人，都是作為團體的代表而出現的。對他們實行獎勵一定要嚴格按照標準進行考核，凡達到標準的都要給予獎勵；沒有達到標準的，不能照顧情麵，不能降低標準，也不能隻憑位子設獎。
2. 獎勵與激勵集體
1938年，美國拉波因特鋼鐵公司由於管理不善，員工積極性不高，使企業瀕於破產。教授斯坎倫在同工人、工會協商後，製定一個提高生產率的計劃。該計劃的實行，不僅使拉波因特公司免於破產，而且被推廣到其他公司。斯坎倫計劃成功的奧妙何在？原來，該計劃的首要原則是以團體為目標，強調團體員工的互相配合和協調，有一套激勵集體的辦法。隨著社會化大生產的不斷發展，現代生產和科技成果越來越依賴於集體和集體的智慧。與之相適應，現代管理思想也發生了變化。即從注重金錢到注重人的社會需要，從主張激勵個人到主張激勵集體。可以說，激勵集體也是現代科學技術發展的需要。
(1)用集體榮譽激勵
在部門與部門之間、單位與單位之間，廣泛開展評比競賽活動。並運用各種形式，大力表彰先進，鞭策後進，激發大家的革命英雄主義和集體榮譽感，自覺為集體增光，為單位爭榮，你追我趕，爭先創優，形成“一馬當先，萬馬奔騰”的可喜局麵。
(2)用集體精神來激勵
集體精神是集體在長期實踐中創立和形成的思想成果和精神力量。它包括集體成員所獨有的勞動信念、價值觀念、行為準則、道德規範、工作作風等。它是一種凝聚力，能使大家團結一致，共同奮鬥。
3. 對先進者的激勵
著名教育家馬卡連柯曾經說過：
“先進之花為人所愛，但是要想使美的花朵結出豐碩的果實來，光停留在親吻、歎賞上是無濟於事的。”先進者由於對社會的貢獻大，受到社會和人們的尊重和讚賞，在物質和精神上理應得到較高程度的激勵。但是，先進者隻是競爭中的暫時優勝者，並非一時在前，終身為冠。逆水行舟，不進則退，這是大自然的普遍規律。所以，對先進者不僅要獎勵，更要幫助先進者找出差距，不斷前進，而這一點卻常常被人們所忘記或了。
為了使先進者能不斷前進，必須注意下麵幾個問題：
①正確對待先進者的長和短。人各有所長，先進者隻不過是長處比別人更為突出罷了。對先進者的長處，要積極肯定，並幫助其找出長處形成的原因，使其長處在理論和係統的基礎上發揚光大。同時，要指出先進者的不足，並擬出不斷改進的具體措施。不要認為一當上先進，就是十全十美的聖人，甚至連一言一行都是標準的。對先進者的缺點錯誤一定要批評，甚至比一般人要求更高。為了保住先進典型，有了錯誤也不講，或遮遮掩掩，或嫁禍於人，都是不對的。
②要給先進者的不斷前進創造一個較好的環境。先進者是暫時的領先，要保證這個好勢頭，在條件許可的情況下，給先進者學習、進修的機會是十分重要的。
③要正確對待“三多”（職務多、會議多、社會活動多）。由於先進者的貢獻大，得到的物質和精神的獎勵也較之一般人多，其中就包括多參加一些會議、社會活動和擔任一定的職務。這些既是社會對他貢獻的獎勵，同時也是社會利用先進教育、鼓勵人們共同向上的一種方式，是十分必要的。但是，辯證法又告訴我們，必須要注意事物質的數量的界限，即要掌握事物的度。超過了度的界限，會議成山，職務纏身，便先進者脫離了工作，脫離了員工，那就不僅不能成為先進和榜樣，反而會帶來某些不好的後果。還要講清一點的是，凡先進者不一定都要委以重職。
4.對後進者的激勵
後進是與先進相比較而存在的，所謂“後進”，隻不過是他們身上的消極東西多了一些而已，並非從裏到外，徹頭徹尾的壞人，更不是沒有一點閃光的東西。隻要我們細心觀察、熱情挖掘，就會從後進者身上發現這樣或那樣的優點和長處：上進心——總希望改變落後的位置，存在要求上進、爭取領先的心願；好勝心—一蘊藏著一種不服氣的好勝情緒，甚至愛出風頭，來滿足自己並不比人差的求勝心理；自尊心—一不允許別人歧視、侮辱自己，要求得到人格的尊重；自主性——思想解放、敢想敢幹，沒有顧忌和框框，有時甚至膽大妄為。當然，後進者的缺點、錯誤、問題、弱點很多。但作為激勵者要發現和挖掘他們身上的閃光點，使之發揚光大，要淡化他們的缺點，化消極因素為積極因素。
①關心體貼，動之以情。後進者最害怕的是被人瞧不起，最需要領導和同事們的信任和親熱。激勵要以正強化為主，以負強化為輔，不要老抓住問題不放，一味的批評、譏諷，也不要老揭過去的“傷疤”，讓人抬不起頭來。對後進者不能嫌棄，要以父母心、兄弟情，獻上一片愛心，滿腔熱忱地親近他們，真心實意地幫助他們，無微不至地關心他們，一視同仁地對待他們。這樣，就能把他們的積極性調動起來。
②正確疏導，曉之以理。後進者一般都有一定的個性，采取“硬擰”的辦法，容易產生逆反心理。要注重疏導，什麼事都要講明道理，講清利害，以理服人，不以勢壓人，用正確的道理啟迪他們的心靈。
③注重經常導之以規。後進者一般自控能力較弱，需要人經常點撥幫助。因此，對他們要注重經常激勵，及時糾正出現的偏差。同時，要注意超前引導，在不良行為未出現之前就給予提醒，以避免問題的發生。要用規章製度來規範他們的言行，一點一滴磨練、一招一式矯正，逐步養成習慣。
④循序漸進，持之以恒。後進者的轉化是一個痛苦艱難的過程，不能操之過急。對他們每一點進步都要充分肯定，對前進中出現的反複，要有耐心，一如既往，做好工作。要運用激勵手段，經常加油，時時鼓勁，使他們不斷成長進步。
5. 激勵中間層的方法
中間層是一個大概念，其中也不是隻有一個層次。處於中間層前列的人員，與先進者距離較近，表現較好；相對較差的那一部分與後進者距離較近，與後進者相差無幾，隻是程度輕一些。一般來說，中間層具有以下幾個特點：講求實惠，對物質利益比較關注；思想麻木，不求進取，甘居中遊；明哲保身，不求有功，但求無過，遇事無爭，不管他人；鑽研技術，精通業務，一般都有一技之長。要做好中間層的激勵工作，必須針對這些特點，采取與之相適應的辦法：一是重獎重罰，增強獎勵的吸引力和處罰的威懾力，真正使他們受到觸動，改變麻木不仁的狀態；二是發揮長處，特別是技木上的一技之長，大膽讓他們挑重擔、當骨幹，擔負重要任務，讓他們有表現自己特長的機會；三是擴大先進麵，特別是處在前列的人，要嚴格要求，熱情鼓勵，使其迅速擺脫中遊，加入先進行列；四是要高度重視對中間層的激勵工作，設一些階段獎和單項獎，使他們中間有較多的人有較多的機會獲獎；對中間層人員的缺點要及時幫助教育，不能忽視對這部分人的教育管理。激勵工作不可忽視中間層，一定要舍得在中間層上下功夫。
6. 鋈激勵青年人的方法
青年人具有一些不同於其他年齡層次的人的特點，在獎勵時應引起我們的特別注意。這裏著重談一下獎勵青年人興趣愛好的問題。
青年人的積極正當興趣對青年的健康成長起著重要作用。
(1)可以陶冶青年的高尚情操和堅強意誌
興趣貧乏的人往往表現得死氣沉沉，畏縮不前。在他們眼中，一切都是灰蒙蒙的，生活就是生存，一天等於兩個半天；而興趣廣泛的人則表現得生氣勃勃，奮發向上，即使遇到困難，也能“明知山有虎，偏向虎山行。”他們是時代的弄潮兒，他們是生活的強者。
(2)可以促使青年人獲得廣泛的知識
匈牙利有一位著名的畫家，曾經給愛因斯坦畫了一張漫畫。在這張漫畫裏，愛因斯坦的頭發、眼睛、嘴巴和上衣的花紋都是數理公式，而鼻子和臉的輪廓卻是兩把小提琴。這張畫不是諷刺、貶低，而是歌頌、讚美。愛因斯坦不僅是偉大的物理學家，而且還是一位哲學家和文學藝術的愛好者，特別擅長拉小提琴。正因為如此，畫家才把他惟妙惟肖地畫成這個樣子。培養青年人的廣泛興趣，獲得廣泛的科學知識是十分必要和緊迫的。
根據青年人的特點，對他們的激勵應從以下幾方麵人手：
①滿足青年的創新要求。青年人有一種不滿足現狀，要求變革的強烈意識，他們不墨守成規，具有很強的創造性。實施激勵，就要把這種積極因素挖掘出來，發揚光大。不能認為青年人“嘴上無毛，辦事不牢”，不能對他們敢想敢幹行為持懷疑和不支持的態度。應放手讓他們去幹去闖，有意識地讓他們擔負一些革新科研任務。
②滿足青年的求知要求。立誌成才是廣大青年的迫切願望。領導要努力滿足這種成才需要，組織好讀書活動，從健康的書籍中吸取營養；組織技術學習活動，使他們成為本職崗位的行家裏手；有條件的還可以送去深造。這些，既可以滿足青年人的成才要求，又可以調動他們的積極性。
③滿足青年的求新要求。青年人求新求變的意識強烈，對他們的激勵在形式、環境、內容上要不斷變化，豐富多彩，力求新意，增強吸引力。同時，要根據青年不夠成熟，自控能力差的特點，應采取及時激勵的方式。
④滿足青年的好勝要求。爭強好勝是青年的一大特點，這是一種勇於進取、不甘落後的積極因素，領導應予以尊重和保護，經常開展一些競賽活動，突擊活動等，給他們提供更多的表現自己的機會，激發他們奮發向上的工作熱情。
⑤滿足青年的興趣要求。青年人天性好動，興趣廣泛，因而在工作之餘要廣泛開展各種豐富多彩的文體活動和社交活動，在健康向上的活動中陶冶情操，增進友誼。
7. 激勵自己的辦法
搞好自我激勵，要注意以下幾點：
(1)貴在經常
自我激勵要持之以恒，不能一曝十寒。
(2)貴在嚴格
自我激勵，激勵源自於自己，不能放鬆對自己的要求，必須自己與自己“過不去”，高標準，嚴要求，不斷給自己加碼加壓，促使自己不斷前進。特別是對自己的缺點和錯誤，要不怕丟麵子，嚴於責己，痛改前非。
(3)貴在自覺
自我激勵是將主體和客體融於一人的統一體，即“我”既是激勵者，又是被激勵者，沒有外部激勵的壓力。這就要求作為激勵者和被激勵者的“我”，具有高度的自覺性。這種自覺性來源於對事業的高度責任心和個人成長的強烈要求，有了這種事業心和成才願望，就能自覺給自己加壓，做好樣子。
(4)貴在自知
要搞好自我激勵，首先要正確認識自己。正確認識一個人不容易，而正確認識自己更難。這就要有敢於解剖自己的勇氣，對自己的優點不誇大、不縮小，客觀給予肯定，不斷發揚光大；對自己的缺點不掩蓋、不回避，認真對待、及時改正。自我激勵是一種高層次的激勵方式，需要有一種認識自己、征服自己的崇高境界。案例：西方現代企業的工作激勵
西方人力資源管理理論認為，調動人力資源的基本動力有三類：第一是物質動力；第二是精神動力；第三是信息動力。精神與信息激勵有以下幾個方麵：
①崇尚平等——企業職位呈現階層結構，上下地位是不平等的，而如何克服這種不平等則很容易被忽視。一些優秀的企業在這方麵做得不錯：
美國洛杉磯迪斯尼樂園的員工全部都戴著有名無姓的胸卡，彼此不論級別，一律以名字相稱；行政人員必須每年參加為期一周的“下放”，在遊樂場內擔任賣爆米花或收票的角色，親身體驗下屬員工的實際情況。
美國惠普電腦公司從上到下直呼其名，不稱官銜；公司董事長和總經理辦公大門永遠敞開著，歡迎員工上訪和直言上訴。
日本東芝公司總裁土光敏夫經常深入基層和員工家庭訪問，每天早上7點半準時坐在敞開大門的辦公室裏，聽取員工建議。
摩托羅拉公司各層領導辦公室的門都要始終敞開，準許員工隨時進入提出意見和不滿；員工夥食由管理委員會自定；員工生日，公司領導要祝賀。
這些作法顯示了公開性和透明度，表明管理者在工作上全力以赴，一切私事在公司之外處理，員工人格受到尊重，有利於形成和諧的人際關係和調動員工的積極性。
②擴大權限——員工從被管理者變成管理者的一員，讓他們行使一定的處置權、決策權，可以提高工作效率、降低成本費用。具體有輪換製、授權製、自治製等等。
美國馬裏奧特飯店讓7萬名員工接受“授予權力的訓練”，他們有很大的自由可以超出其正常工作範圍解決顧客的問題。
日本索尼公司設立了一項“內部招聘”的製度，允許工程師在公司的任何部門尋找項目，而不需經過本部門主管領導的許可。
瑞典沃爾公司以10至25人為一組負責一個工作區，組內一切工作由工人自行作主，精心設計的隔音裝置足以使工人能以平常說話的音調談論感興趣的話題。千裏馬難求，在正常的情況下，一些人的智慧可能被埋沒了，一旦處於危險時刻，他們可能挺身而出，力挽狂瀾。員工的創造性是不同的，有創見的工作者常常表現出獨特怪異的行為，他們往往不習慣按常規時間工作等等，對科學家、設計師和其他具有創造才能的專業人員的最佳管理辦法是盡可能為其“開綠燈”。
③責在參與——發揮人力資源的潛能，特別要注意創造參與的條件。例如：美國聯邦快遞公司讓員工由同事考核。它的申訴製度在美國數一數二，它還保證員工有知情權，如果員工想了解如何加薪，一定會如願以償。
IBM德國分公司自20世紀60年代以來，一直堅持進行員工民意調查，調查內容包括對工作的滿意程度、上司的風險意識和履行職權的能力等。目前，這種員工民意調查已經升格為某種形式的監督手段。
1992年美國西北航空公司麵臨破產的困境。一名飛行員發起了“熱線電話100天運動”。他認為每個員工都知道公司的浪費在哪裏，怎樣經營管理才能節約開支和盈利，所以應該讓每個員工都給總裁戴德軒打電話提出自己的合理化建議。於是西北航空公司掀起了一個“給戴德軒打電話”的熱潮。采用員工建議後節約了11億美元。這一活動已經變成經常性製度。