第五章 員工激勵
第一節 員工激勵的績效性
對年輕人而言，爬上公司金字塔的頂端是非常強而有力的工作誘因。公司金字塔的階梯數則會影響人們的工作績效。
一、公開賽模式
為了分析晉升與調薪，我們介紹一個叫做公開賽理論的觀念架構。
首先，得勝者的獎金是事先約定好的，並且跟參賽者的絕對績效水準無關。很多公司的編製是固定的，每個職位事先都配定一個薪資或薪資幅度。譬如，一名副總裁，四名助理總裁。某個人升任副總裁，就享受副總裁的待遇。以公開賽模式來說就是，副總裁的薪資是事先決定的，跟這位副總裁擊敗其他三位助理總裁的績效或表現無關。
其次，參賽選手之所以能抱走獎金，不是因為他表現有多好，而決定於他是否能打敗對手。換言之，關鍵在於相對績效而不是絕對績效。一般而言，公司升遷是由內部下一層的幾個人來參賽。某個人獲得晉升，不必因為他有多傑出，而是決定於他是否比公司內同一階層的其他參賽者高明。
第三，員工將投入多少努力來爭取晉升，決定於升遷所帶來的調薪幅度，報酬差距越大，員工努力的程度也就會越高。
公開賽理論中有個關鍵點，那就是，伴隨升遷的調薪幅度越高，升遷對員工的誘因也就越大。如此，員工為了升遷將會更賣力。這也表示，副總裁薪資對副總裁的激勵，將不如對助理總裁的激勵重要；總裁薪資對總裁的激勵，將不如對副總裁重要。換個角度說，公司副總裁的薪資之所以那麼高，不是要讓副總裁好好努力，而是要助理總裁們好好努力，以便有朝一日可以得到副總裁一樣的高薪。總之，升遷後的高薪是用來獎勵一個人升遷前所投入的努力與相對優異的表現。
此外，公司給任何位居高職的主管高薪，並非公司有什麼善心或美意，公司升遷調薪的薪資結構是為了誘導員工更努力，以便公司利潤可以增加。
公開賽模式的最後一個重點是，贏家與輸家之間的報酬差距是有限的。表麵上看，公開賽模式假設贏家全拿的公開賽，應該比獎金平分的公開賽更有激勵性。但是，公司不會讓助理總裁一毛錢都沒有，以便增加副總裁或總裁的薪資。甚至大公司裏待遇最好的最高主管的薪資，仍然隻占公司全部薪資成本的一小部分。為什麼呢？有什麼因素限製贏家與輸家的報酬差距呢？
公司內贏家與輸家的報酬差距之所以比較小，是因為員工的最佳努力量不是無限的。前麵提示過，工資設計的目標並非要讓員工拚出全力。由於要讓人們更努力，就得付出更高的代價，所以，一旦．超過某一點，誘發員工努力的薪資，勢必將超過員工額外努力所帶來的生產力。道理很簡單，譬如，最佳傭金率顯然沒有理由高過公司淨收入的百分之百。薪資結構的設計也一樣，較高的報酬差距當然會誘導出更多的員工努力，但是，公司因此便必須付出較高的平均薪資。到了某一點，公司為了讓員工更努力所多付的薪資，便要超過員工額外努力所創造出來的產出了。因此，薪資設計的基本原則是，公司提高薪資所創造的額外收入，必須高於它所增加的薪資成本。即使擴大報酬差距能促使員工更努力，但是，到了某個程度，擴大報酬差距將得不償失，公司當然不應該再擴大報酬差距了。
讓我們來舉個有趣的例子。當初古羅馬競技場的報酬差距，幾乎大到人們不能想像的程度。贏家固然可以獲得自由重生，但是輸家卻也必須賠上自己的性命。結果，就是奴隸也不願參加這種比賽，以致競技場的選手必須強行征召而來。這就是競賽的報酬差距雖大，但平均報酬仍不足以讓人們拿生命作賭注，以致參賽選手必須強行征召的實例。
當然，如果報酬夠高，還是可能有人自願參加。譬如，如果提供一大筆獎金給參賽者的子女，就有人願意來冒險。
由於員工加入公司是自願的，所以平均報酬的水準很重要。公司不隻要設計足夠的薪資差距來激勵員工努力，也要確保平均薪資夠高，來促使人們加入公司。否則，公司恐怕連員工都找不到。
1．薪資結構與員工努力
有關公司薪資結構與員工努力的基本原則是：贏家與輸家的報酬差距越大，參賽者為求得勝利所付出的努力也越多。在企業也一樣，伴隨升遷所得的調薪幅度越大，員工為求升遷所付出的努力也越多。
薪資結構的第二個特征是職級間的薪資差距，也就是高低職級間的薪資差異幅度。職級間的薪資差距越大，員工就越希望爭取升遷機會。如果職級間的薪資差距很小，升遷對員工而言就沒什麼價值；反之，如果員工認為升遷很有價值，他們便會盡力付出，甚至陷入惡性競爭，以爭取有限的升遷機會。因此，公司若想要讓員工多付出，就必須擴大職級間的薪資差距。
2. 機運
升遷過程中的機運或幹擾因素，會影響薪資結構的設計。最明顯的幹擾因素是生產力不確定性以及衡量誤差。
所謂生產力不確定性，指的是即使員工非常努力付出，但產出仍然不高，這是一種負麵幹擾或壞運氣。譬如，就在某個重要專案到期前幾天，某個部門的員工忽然大家都得了流行性感冒。部門經理其實很努力，事情都安排得很好，進度也都在掌握之下，但是，這個突如其來的流行性感冒卻一下子打亂了原來工作的節奏與進度。這種幹擾足突如其來不可控製的，也足負麵的。有時候，幹擾足正麵的，譬如，政府突然緊急需要一項產品，這項產品剛好由公司某部門生產，於是，部門經理不費吹灰之力就取得這筆合約，這就是正麵幹擾，也就是好運氣。
另一種幹擾來源是衡量誤差。有些人可能非常努力，但是，不幸卻被他們的主管誤認為表現平平。當然，主管把績效不怎麼樣的人誤認為表現很好，也不無可能。
然而，幹擾如何影響員工的努力呢？答案是，幹擾越大，努力越少。因為，幹擾會降低員工獲得升遷的機會，減少努力的預期價值。我們因此可以歸納出底下的一個原則：
“當升遷機會越是決定於其他因素，而不是工作努力時，員工的努力程度將越低。當升遷機會太過依賴機運時，公司可以提高職級間的薪資差距，來克服其對員工努力的不良影響。”
在公司也一樣。如果主管反複無常、隨心所欲地決定誰升遷誰不升遷，那麼，員工就會傾向於放棄努力。同樣，如果主管的努力跟部門產出的關係不大，那麼，他的工作誘因也會降低。公開賽之所以能激勵參賽者，是因為比賽結果直接受他們努力的影響。當努力與結果（報酬）的關係破壞了，人們認真工作的意願也就會跟著下降。
當比賽結果受運氣影響很大時，我們就應該通過擴大報酬差距來克服這個問題。幹擾越大，職級問的薪資差距也應該越大。加大的薪資差距可以用來彌補幹擾對努力的不良影響。換言之，有些公司的薪資結構差距很大，可能就是反映生產過程的不確定性。
當機運或幹擾影響太大，以致嚴重打擊與賽者的投入時，主辦單位該怎麼辦呢？第一個應對之道就是提高贏家與輸家的報酬差距。即使運氣對比賽結果的影響很大，贏家與輸家報酬差距的提高仍然可以發揮激勵作用。
當然，公司通常不願意付出超高的報酬來誘發員工的努力，因此公司想知道，是不是還有其他可行方法？方法當然有。我們記得，影響比賽者努力程度的是贏家與輸家的報酬差距，而平均報酬則決定人們是否願意參賽。在一般公司，贏家與輸家的報酬差距可以通過一方麵降低輸家薪資，另一方麵提高贏家薪資來擴大。譬如，我們可以將一個原先副總裁年薪250000元，助理總裁年薪150000元的薪資結構，改為副總裁年薪300000元，助理總裁年薪100000元。如果副總裁和助理總裁都各隻有一個人，那麼，兩個薪資結構的平均薪資成本是相同的，隻是後者的薪資差距較大，前者的薪資差距較小，而後者將能為公司帶來較多的員工投入。當然，由於一般員工不喜歡付出，所以，公司通常也必須搭配較高的平均薪資才行。
3．產業與國際間的比較
機運影響最佳薪資結構設計的這個論點，可以用來解釋產業和國際間薪資結構的不同。譬如，以美國和日本為例，日本企業的薪資結構比美國扁平。日本企業高階主管與基層員工的薪資倍數，低於美國企業高階主管與基層員工的薪資倍數。有些人因此認為，美國公司比較揮霍股東權益，或者，美國企業董事會受高階主管的影響，讓後者有機會獲取不義之財。雖然我們無法完全排除這類解釋，但是，我們認為至少還有另一種解釋。那就是，美國企業的經營環境比日本企業的經營環境風險更大，高階主管在美國企業的升遷機會，受隨機因素的影響也比在日本大。美國企業高階主管的升遷風險高，理由有幾個：第一，日本企業高階主管比美國企業主管晚升遷，美國企業高階主管大約在四十多歲，甚至三十多歲就擔任最高主管，但是，日本企業高階主管就要老得多了。當日本企業要選擇高階主管時，必須對相關人員的生產力了如指掌，所以，衡量誤差或其他幹擾因素比較不會影響企業的判斷。反之，美國企業考察最高主管候選人的時間較短，員工的流動性又高，所以，美國企業的升遷決策幹擾或雜音較多。由於美國企業的升遷決策比較受機運影響，那麼，美國公司最好是透過擴大高階主管的薪資差距，來克服機運對員工努力的不良影響。因此，表麵上看來，日本企業的薪資結構較美國企業扁平。
事實上，日本企業采用較為扁平的薪資結構是相當合理的；並不見得美國企業的薪資結構或日本企業的薪資結構，就一定有一個比較好。由於兩國的升遷決策幹擾量不同，所以，兩國企業所采取的薪資結構都可能是恰當的。
同樣，新興產業與舊產業的薪資結構差異，也可以用這個論點來解釋。如果一個人在新興產業的工作績效比較受外在因素影響，那麼，新興產業內公司的薪資結構便會有較高的薪資差距。因此，不確定性較高的新創公司與高科技公司，其職級間的薪資差距幅度便會高於產業曆史較久的公司。
二、絕對績效與相對績效
計件薪資製是一種基於絕對績效的製度。業務員的傭金完全決定於他個人的業績，跟其他人一點關係也沒有。反之，相對績效則決定於一個人是否勝過他的同事，通過公司內部的競爭來激勵員工的工作誘因。無論是奠基於絕對績效還是相對績效的薪資製度，都能提供誘因激勵員工，各有各的優點，也各有缺點。
然而，什麼時候奠基於相對績效的薪資製度優於絕對績效的薪資製度呢？奠基於升遷和相對比較的誘因，在兩個地方勝過絕對績效的薪資製度。第一，有時相對績效比絕對績效容易觀察，容易衡量。以煤礦工人為例，他的薪資可以根據每天的挖煤量來計算，礦場可以在煤坑出口放一個磅秤，工人一出來就秤出他的挖煤量，並據以計算薪資。還有一種作法是，礦場讓每個人將挖出來的煤放在一起，每天下班前比看誰挖得多，挖得多的人得到大獎，挖得少的人得到小獎。隻比較工人一天的煤堆大小，而不磅稱每位工人每次出口的挖煤量，應該比較簡單省事，而衡量成本的節省正是企業之所以采用相對績效薪資製度的主要原因。在礦場這個例子，衡量成木的差異也許並不算大，但在其他時候，衡量成木的差異可能很大，譬如管理人員績效的衡量就很不容易。
有時候，員工產出甚至不容易定義，更不用說是衡量了。譬如，以大公司資訊部門的兩位經理為例。雖然他們的職責是及時有效滿足公司的資訊需求，但是，由於來自各部門的資訊需求與所需要投入的程式時間差異很大，所以，公司很難事先就界定他們產出的客觀指標。在這種情況下，升遷便是最好的激勵製度。即使公司不知道哪件事是由哪位員工所完成，但是，不管誰完成了什麼事情，公司總是比較容易分辨誰比誰表現得好。當相對績效容易比較時，公司就應該以升遷來作為主要的激勵製度。以升遷或相對績效作為主要激勵製度的另一個理由是，相對比較可以排除機運因素對報酬的影響，因為機運因素對每個人的影響都一樣。雞農的例子裏可以提示這一點，由於天氣對養雞場的績效影響很大，天氣又不是雞農們能控製的因素，所以，天氣會削弱雞農的工作誘因。然而，由於同一地區天氣對雞農的影響都一樣，如果天氣很熱，那麼對同一地區的所有雞農都造成同樣影響，因此，相對比較的結果便不受天氣變動的影響。由於升遷決定於相對績效，並不受機運或幹擾因素的影響，所以能確保員工的工作誘因。當市場變動激烈，並且不是員工個人所能控製時，機運將變得很重要，而員工工作的誘因也將大受影響。為了克服這種不利影響，公司應該以相對績效作為員工升遷的標準。如果時運對某個人不利，對其他人也同樣不利。由於公司必須選擇一個人來晉升，所以，無論時運是好是壞，都不至於對任何人有特別影響。也就是說，公司現在將機運因素由員工個人的報酬結構中除去，由公司自己來承擔風險，如此，便可以確保員工的工作誘因。
當主管的主觀判斷會造成衡量誤差（衡量風險）時，公司也可以運用公開賽模式來克服這種問題。假設，員工薪資決定於其年度考績，而年度考績則由其直屬主管負責。如果某位員工剛好碰到一位樂觀的主管，他便可能得到許多褒獎和大幅調薪；反之，如果不幸碰到一位悲觀的主管，他的年度考績便可能變差，調薪也不多。其實，這個人的工作績效可能完全相同，隻是由於碰到不同的主管，境遇便有如此的差異。一般員工不喜歡薪資受主管主觀判斷的左右，他們不願意由運氣來決定他們的工作報酬，如此將嚴重打擊他們的工作士氣。
解決這個問題的簡單方法是，公司要求每位主管必須推薦晉升一定數量的員工，如此，即使再悲觀或嚴苛的主管也都必須推薦幾位員工。也許有些主管認為，他手下員工沒有一個人值得晉升，但是，由於公司規定所有主管都必須列出員工績效的排名。所以，可以克服員工碰到主管標準不同的問題。
這個例子也指出，公開賽的組織方式對員工激勵也有很大影響。如果公司沒有事先規定主管應該推薦晉升的部屬人數，那麼，相對績效製度仍然無法排除前述的機運因素。譬如，有些主管可能隻推薦少數部屬晉升，有些主管卻可能推薦一大堆部屬晉升，如此，造成我們原先希望排除的機運因素。所以，公司必須事先規定每位豐管應該推薦晉升的部屬人數，雖然每位主管可以推薦晉升的人數不必相同，但是，公司不應該讓主管自由決定晉升人數。一旦晉升人數確定之後，跟主管主觀判斷有關的大部分機運因素便可以排除。
事先規定晉升人數還可以解決相對績效製度的另一個問題。譬如，假設公司每年都會劃撥一大筆年終獎金，準備發給優秀員工。同樣，樂觀派主管可能推薦一大堆部屬來領這筆獎金，悲觀派主管可能隻推薦少數部屬領這筆獎金。解決的方法之一是，將這筆獎金打散，直接發給相關主管自行發放。這當然可以部分解決上述主管樂觀悲觀的問題，但並未能完全解決這個問題。雖然主管的樂觀與悲觀傾向，不再影響員工是否能領到年終獎金，可是可能產生另一個問題。無論樂觀或悲觀，有些主管可能希望縮減獎金差距，以避免大家不愉快，甚至，直接就平分這筆獎金。然而，這種人人有獎的方式，卻也消除了獎金的激勵效果。
為了避免主管采取類似行動，所以公司必須規定獎金的發放方式。譬如，當公司發給每位主管100000元獎金讓他分配給部屬時，可以規定這筆獎金必須發放給五名員工，其中一位領50000元，一位領25000元，兩位領10000元，一位領5000元，其餘員工則不能領獎金。如此，公司可以排除偶然因素，確保員工工作的誘因，上麵我們詳述升遷和相對報酬製度的兩個主要優點。至於相對報酬製度的兩個缺點則是，員工串通和過度競爭。
當薪資製度奠基於相對績效時，員工很可能希望避免相互競爭，而寧願平分贏家的獎金。如果員工有機會串通，他們很可能有機會白白獲利。當參賽者的人數增加，或者人們不知道有多少參賽者時，員工串通情形便比較不容易發生。所以，有時公司必須從外部挖角來避免員工的流失。公司保留從外部挖角的權利，也就是提醒員工不可以私下串通勾結，如果內部員工真的串通，那麼，公司就從外部挖角。由於內部員工無法事先知道誰可能是公司挖角的對象，所以便不敢私下串通勾結了。
同理，當競爭者人數增加時，員工要串通就比較困難。當候選人的數量大增，要讓每個人都同意減少努力，共同瓜分獎金的困難度也隨之增加，但是每個人都有口頭答應協議，但心裏卻有獨吞獎金的想法，而要讓很多人都遵守協議是很困難的。因此，當競爭人數增加時，員工私下勾結的可能性也就自然減少。
相對績效報酬製度的第二個問題與第一個問題剛好相反，相對績效報酬製度可能促使員工之間過度競爭，員工之間不願相互合作幫忙，以免長別人誌氣，或幫別人抬轎。但是，如果員工領的是絕對績效導向的薪資，那麼他們便沒有不合作的誘因。事實上，即使合作對個別員工沒有好處，但對公司確實是有益處的，所以，過度競爭，妨害合作可能是實施相對績效報酬製度的一大缺點。運用內部競爭來分派員工職位，有兩個重要的基本原則。第一個原則是：
“競爭的過程越長，能幹的員工獲得升遷的可能性越大。但是，競爭的過程越長，能幹的員工便會在適合能力較低的職位上停留過久。”
這種作法的成本是讓後來擔任最高主管的人，在不甚適合他的職位上停留過久。但是，緩慢的升遷過程除了可以長期維持工作誘因之外，也可以借此增加對候選人的了解，減少錯誤與機運因素的幹擾，確保公平競賽的誘因效果。
“公司升遷的階梯越多，金字塔頂端主管的能力與末端基層員工的能力就差距越大。”
這個道理很明顯。如果公司有一百位員工，分別擔任十種階層的工作，那麼，位居組織階層頂端的員工必須競賽九次才能到達那個位置，而位居階層底端的員工則從未贏得任何一次競賽的勝利。反之，如果公司隻有兩種職位，位居頂端職位的員工，隻需贏得一次競賽勝利便能到達那個位置，所以，在後一公司的升遷標準，將比不上在前一公司的升遷標準。當公司讓能力差異的員工相互競爭時，他們的競賽誘因便會受到不利影響。當與賽者的能力相近時，努力才是決定勝負的關鍵因素。如果與賽者的能力懸殊不齊，能力較強與較弱的人的競賽誘因都會受到不利的影響。當與賽者的能力參差時，雙方的投入都會下降。
因此，要確保員工努力，公司便應該進行員工能力的分組，至少，在每次競賽初期，人們覺得與賽者的能力都差不多，而這就需要增加公司的組織階層。事實上，不同頭銜或不同階層員工所負責的事情可能完全相同，譬如副教授和正教授的工作內容幾乎一樣，隻是薪水不同而已。我們在後麵會討論職銜的功能。職銜可以用來描述當事人的工作內容，職銜也可以用來標明薪資和階層地位，另外，職銜可以用來指示當事人是與誰在進行下一次的升遷競賽。
三、實證研究的證據
要研究公開賽模式的薪資結構對員工努力程度的影響並不容易，因為員工努力的程度和員工的產出都不容易衡量。事實上，如果員工努力程度或員工產出容易衡量的話，那麼，相對績效薪資誘因製度的優點也將隨之消失。
不過，職業運動確實提供我們一個易於研究員工產出，又采取公開賽模式薪資結構的機會。有些經濟學家曾經研究公開賽模式薪資製度對球員表現的影響。他們的研究結果強烈支持公開賽理論，甚至還有些令人驚奇的發現。人們也許曾認為，高爾夫選手在每一個公開賽都會盡全力，但是，當贏家與輸家的報酬差距較大時，同一位選手在同一球場的表現比較好。由此可見，這些選手顯然受到報酬差距的影響，當冠軍的獎金金額較大時，選手們精神更集中，表現更好。
諾柏對雞農進行了一係列研究，他發現雞農的報酬符合公開賽模式。由於氣候對養雞成敗的影響很大，所以，同一地區氣候類似的雞農可說是以相對績效來競爭。所謂相對績效，是說雞農們不必顧慮天氣變化帶來的風險，因為同一地區的雞農都受到天氣同樣的影響，雞農們的收入決定於相對競爭的結果。
德瑞格和加維分析澳洲企業資料，發現當晉升伴隨較大調薪幅度時，員工的投入增加，缺勤率降低。換言之，員工在乎大幅調薪的價值，因此更願意到公司來工作。
此外，還有一些以大學生為對象的實驗性研究，實驗者安排類似公開賽的情境，通過改變競賽獎金，實驗者發現受試者的行為反應，完全合乎公開賽模式的預測，也就是說，當贏家與輸家的獎金差距加大時，受試學生就更努力。甚至，受試學生所增加的努力程度，也完全符合公開賽理論的預測值。
第二節 激勵的手段
一、知識激勵
以及時提供必要的知識和信息作為激勵手段，屬於知識激勵。在實際生活中，我們經常可以看到這樣一種人才現象，就是有些被使用對象，因為知識老化、信息閉塞而陷入極度苦悶之中，逐漸失去了繼續開拓前進的勇氣和信心。這種現象提醒我們，在激勵人才中，除了物質激勵和精神激勵以外，還有一種十分重要的激勵手段，它就叫知識激勵。