影院利潤管理思路
論道
作者：周錫昌
從2010年起，國內新增影院數量保持高速增長：2011年城市影院新增954座，影院總數2803座；2012年新增影院848座，影院數量約3400座，銀幕總數達13118塊。與此同時，全國票房迎來爆發式地增長，大環境看似“一片繁榮”。
但具體到單座影院，大多數新老影院的票房收入呈下行趨勢，大部分一二線城市的影院隨著新增影院急劇增加，競爭變得異常激烈，“萬幕”時代“蛋糕”越分越薄。而且影院建設速度過快，以至一些不及格的管理者“被”坐上影院“一把手”位置，缺乏有效的管理，導致固有利潤流逝。行業發展初期，大部分影院投資者重視票房忽視管理，被影院硬性的高速增長所蒙蔽，缺乏對影院管理的長遠關注，導致在競爭加劇時影院“站不住腳”。 因此，加強管理，提高影院利潤率顯得相當重要。
而利潤一般是指企業銷售產品的收入扣除成本價格和稅金以後的餘額。降低成本和提供收入，是提供影院利潤的兩個思路，其中有百千萬種管理方式。本文提供幾個管理思路，僅供業界參考。
細分目標任務
目標管理是實現利潤的重要手段，其中包括收入和成本的目標管理。本文以影院票房和會員卡目標作為任務細分例子。如影院年票房目標為1200萬元，年新增會員任務12000個。僅從數量看，一般員工很難直接感受到任務的難易程度，特別是新員工。這直接導致員工對年目標任務的重視程度不足。影院票房目標的直接執行者是影院的員工，特別是影院這種沒有龐大機構和完善管理製度的小型公司，讓基本員工清楚了解細分目標，更有利於目標實現。
若換另外一種形式陳述，效果或者就不一樣。1200萬元的年度目標可以作分解：
如影院管理者告知員工，每個人每小時的工作任務是吸引7.8個顧客購票，那任務就變得清晰簡單，更有利於員工接受任務。
同理，每年新增12000個會員任務也可以作分解。若每個小時能有78個消費者購票，兩名在崗員工隻需要需要完成3.33張會員卡推銷，員工也容易接受這樣的任務，而且任務感覺非常簡單。
影院利潤的產生及變化
影院經營的主要成本包括影院租金、員工工資、水電費用、市場推廣費用等。而租金、工資和水電費用可看作是影院的固定成本。而售賣成本維修費、辦公費、交通費、差旅費、業務招待費、通訊費、運輸費等可看作變成成本。
影院的管理者應測算影院的經營成本，得出能夠平衡成本的最低收入，找到影院的盈虧平衡點。這有利於影院經營管理製定決策。若要提高利潤，當然是降低影院的固定和變動成本，提高影院的收入。
收入與成本控製，有利於促進利潤變化，以下述收入/成本/利潤變化為例，可以更加直觀：假設某公司生產某產品，銷售數量為100個，單價為100元，產品成本9000元，銷售費用600元，利潤400元，共有ABCD4種變動情況。
成本與費用的降低與售價的提高，對利潤的提升效果很明顯。但銷售數量的提高對於利潤的提高效果不大。這個例子的重點是提醒經營者關注成本與收入的細微變化，這種變化能大大的影響利潤。1%+1%+1%=50.49%（601.96相對400提高了50.49%），1%的變動帶來了驚人的變化。