第二章 鍾情於細節的領導是最卓越的領導
授權給正確的人
美國一家著名企業的經理約翰先生曾經提到自己永遠記憶深刻的一件事，就是在早期登上業務經理職位時，當時的總經理曾給了他一個終身受用不盡的教訓：“再堅強、再能幹的主管，也要借助他人的智慧和能力，你唯一要做好的事情，就是仔細精選人才，訓練他們，然後授權給他們，讓部屬盡量去發揮。”
他教導年輕的約翰要成為一位敢向下授權的企業主管人，由於遵奉力行，約翰在往後的日子裏獲益良多。他發現一個人的能力畢竟有限，想要成就一番大事業，領導者確實需要把自己的權力和責任適度地交由部屬分擔，分層負責，才是提高團隊效率的捷徑。
在日本有“經營之神”美譽的鬆下幸之助，就是一位授權做得最徹底的企業家，他經常告誡各級主管，不要像個管家婆，要授權，在分層負責的過程中，領導者隻要扮演發號施令的角色就好。鬆下幸之助說：“公司經營最重要的是分層負責。一個人想把所有的事情都攬在手裏親自處理，隻能做到一個人的力量範圍，無法成就大事。想要做大事，必須懂得分層負責。”
對鬆下而言，授權的秘訣就是：“實力勝於資力”，“讓年輕人任高職”。
鬆下之所以提出這樣的主張，有其生理的、社會的理論依據。鬆下認為，一個人三十歲是體力的頂峰時期，智力則在四十歲時最高。過了這個階段，智力、體力就會下降，慢慢地走下坡路。盡管也有例外，但大體情況如此，因此，職位、責任都應與此相適應，這才是合乎規律的。
閱曆、經驗當然是年長者多一些，但這並不等於“實力”。鬆下提出的“實力”概念，是很有意味的。他認為，有實力，不僅要能知，而且更要能行，知行合一，才是實力的象征。老年人也許能知，但往往力不從心，未必能行。相比較來說，還是三、四十歲的人更具實力。有實力的人，當然應該委以重任。
不過，一個大公司由於有各種各樣的職位，其中有一些還是頗適合老年人的。但麵對困難時的攻堅、衝刺，就非年輕人不可了。
鬆下認為，國家遇到困難，公司遇到困境時，要靠年輕人的力量才能突破難關。其原因，正是因年輕人具備實力。
同樣，創新也是離不開年輕人的，這是與人在各年齡段的生活觀念相聯係的。人的眼光也有年齡的區別：青年人向前看，中年人四周看，老年人回頭看。因此，老年人多保守，給他們創新的任務顯然是不合適的，這項使命應該放在年輕人的肩上。
但是，根深蒂固的東方文化傳統，並不輕易容許年輕人脫穎而出。鬆下深知此點，因此，他有一個緩衝的辦法，那就是經常聽取年輕人的意見。鬆下在決定一件事的時候，往往要吸取年輕人的意見，親自向他們問詢。如果年輕人直接把自己的意見出來，即使正確並富有建設性，也會因為人微言輕而不被采納；但如果公司首領征求他們的意見，用經營者自己的口說出來，分量就大不一樣，這就是巧妙的領導藝術了。
鬆下很看重和欣賞這種技巧，他認為年長的企業領導，應該吸取年輕人的智慧，巧妙地推進工作。
鬆下對日本公司“重年資”傳統的弊端看得很清楚。在一次會議上，他諄諄告誡手下的部屬們：“現在的年輕幹部，過10年20年就會老了，那時候不管你的地位是社長還是會長，論實力都比不上40來歲有才能的人，假如由他們來代替你們的職位，就更能促使公司的發展。但日本的情勢、人心向背，各種因素錯綜複雜，這一設想未必能順利進行。但是，千萬要記住，如果可以代替的話，對公司的發展是有益的！”
領導者可以把權力交給以下的十種人，相信他們一定能盡職盡責、盡善盡美地去執行自己的使命，完成自己擔負的重任。
1．忠實執行上司命令的人
一般說來，領導下達的命令，無論如何也得全力以赴，忠實執行。這是下屬必須嚴守的第一大原則。
如果下屬的意見與上司的意見相左，當然可以先陳述他的意見。陳述之後，領導仍然不接受，就要服從上司的意見。
有些下屬在自己的意見不被采納時，抱著自暴自棄的態度去做事，這樣的人沒有資格成為上司的輔佐人。
2．作上司的代辦人
下屬必須是上司的代辦人。縱然上司的見解與自己的見解不同，上司一旦有新決定，下屬就要把這個決定當做自己的決定，向下屬或是外界人作詳盡的解釋。
3．知道自己權限的人
下屬必須認清什麼事在自己的權限之內，什麼事自己無權決定。絕不能混淆這種界限。如果發生某種問題，而且又是自己權限之外的事，就不能拖拖拉拉，應該立刻向上司請示。
越過頂頭上司與上級領導交涉、協調，等於把上司架空，也破壞了命令係統，應該列為禁忌。非得越級與上級聯絡、協調的時候，原則上也要先跟頂頭上司打個招呼，獲得認可。
4．向上司報告自己解決問題的人
下屬自己處理好的問題，如果不向上司報告，往往使上司不了解實情，作出錯誤的判斷，或是在會議上出洋相。
當然，不少事情無須一一向上司報告。但是，原則上可稱之為“問題”、“事件”的事情，還是要向上司提出報告。
5．勇於承擔責任的人
有些下屬在自己負責的工作發生過錯或延誤的時候，總是舉出許多理由，這種將責任推卸得一幹二淨的人，實在不能信任。
下屬負責的工作，可說是由上司賦予全責，不管原因何在，下屬必須為過錯負起全責。他頂多隻能對上司說一聲：“是我領導不力，督促不夠”。
如果上司問起原因，必須據實說明，千萬不能有任何辯解的意味。
一個優秀的管理者必須有“功歸下屬，失敗由我負全責”的胸懷與度量才行。
6．不是事事請示的人
遇到稍有例外的事，下屬稍有錯失，或者旁人看來極瑣碎的事，也都一一搬到上司麵前去指示，這樣的下屬，令人不禁要問：他這個下屬是怎麼當的?
下屬對領導不該有依賴心。
一位優秀的下屬應當明確執行工作所需的權限。他必須在不逾越權限的情況下，憑自己的判斷把分內的事處理得幹淨利落。這才是領導期待的好下屬。
7．經常請求上級指示的人
下屬不可以坐等上司的命令。他必須自覺做到：請上司向自己發出命令，請上司對自己的工作提出指示。
如此積極求教，才算是聰明能幹的下屬。
8．提供情報給上司的人
下屬與外界人士、其他同事等接觸的過程中，經常會得到各種各樣的情報。這些情報，有些是對公司有益或是值得參考的。下屬必須把這些情報謹記在心，事後把它提供給領導。
另外下屬在說明與報告時必然遵守如下的原則：不可偏於一方；從大局出發，扼要陳述。
9．上司不在時能負起留守之責的人
有些下屬在上司不在的時候，總是精神鬆懈，忘了應盡的責任。例如，下班鈴一響就趕著回家；或是辦公時間內借故外出，長時間不回。
按理，上司不在，下屬就該負起留守的責任。當上司回來，就向他報告他不在時發生的事以及處理的經過。如果有代上司行使職權的事，就應該將它記錄下來，事後提出詳盡的報告。
10．準備隨時回答上司提問的人
當上司問及工作的方式、進行狀況或是今後的預測，或有關的數字，下屬必須當場回答。
好多下屬被問到這些問題的時候，還得向他人探問才能回答，這樣的下屬，不但無法管理部屬與工作，也難以成為領導的輔佐人。下屬必須隨時掌握職責範圍內的全盤工作，在領導提到有關問題的時候，都能立刻回答才行。
要收買人心須先感動人心
對別人好也要講究方法，如果是居高臨下的施舍式，那倒不如冷漠地袖手旁觀為好。
有位身居高位的大人物，會記得隻見過一兩次麵的下屬的名字，在電梯裏或門口遇見時，點頭微笑之餘，叫出下屬的名字，會令下屬受寵若驚。
這位大人物此舉看似簡單，卻讓下屬非常驚喜，覺得自己受到了重視，自然會對他更為敬重，也會更加賣命地為他效力了。
吳起是戰國時期著名的軍事家，他在擔任魏軍統帥時，與士卒同甘共苦，深受下層士兵的擁戴。
有一次，一個士兵身上長了個膿瘡，作為一軍統帥的吳起，竟然親自用嘴為士兵吸吮膿血，全軍上下無不感動，而這個士兵的母親得知這個消息時卻哭了。有人奇怪地問道：“你的兒子不過是小小的兵卒，將軍親自為他吸膿血，你為什麼哭呢?你兒子能得到將軍的厚愛，這是你家的福分哪!”這位母親哭訴道：“這哪裏是愛我的兒子呀，分明是讓我兒子為他賣命。想當初吳將軍也曾為孩子的父親吸膿血，結果打仗時，他父親格外賣力，衝鋒在前，終於戰死沙場；現在他又這樣對待我的兒子，看來這孩子也活不長了!”
封建社會等級森嚴，吳起身為將軍卻為士兵吸吮膿血，士兵怎能不為他賣命？
對下屬，時時處處照顧到他的尊嚴，看似無形，卻在潛移默化中得到了人心。
讓員工感受到你的人情味
假如你是一位統率千軍萬馬的大元帥，你會過問每一個士卒的饑寒冷暖嗎?
事實上，這是根本不可能的。
但是，你可以適時、適當地參加一些細致入微的工作事務，這是對你有益而無害的。如果你總是擺出一副官架子，遇到一些事就滿臉的不高興，不屑於做或者根本不情願去做小事，那麼，你的下屬或同事會對你產生成見。
在處理一些小事上，你做的效果不佳，或不完美，下屬們也會輕視、譏笑你，認為你這樣連一點兒小事都不想做，或者連一點兒小事都做不成的人，又如何做得了大事情呢?你的信譽會受到威脅。
況且有一些小事，你作為領導，必須努力去做到。
例如，你的下屬得了一場大病，請了半個多月的病假在家養病。今天，他恢複健康，頭一天來辦公室上班，難道你對他的到來能麵無表情，麻木不仁，不加半句客套，沒有真誠的問候話語嗎?
再比如，你同科室的一位年輕人找到了一位伴侶，不久要喜結良緣。或者這位年輕人在工作上取得了突出成就，為本部門作出了傑出的貢獻，難道你能不冷不熱、無動於衷，沒有一聲祝賀稱讚的話語嗎?
這些小事足可以折射出領導人品質的整體風貌，大家會通過一些雞毛蒜皮的小事去衡量你，評判你。
一個優秀的企業家，隻有做到了讓員工們認識到自己存在價值和具備了充足的自信之後，才有可能做到與員工們產生內心的共鳴，事業才能迅猛發展。
士光敏夫使東芝企業獲得成功的秘訣是“重視人的開發與活用”，時時處處為員工獻上愛心。他在70多歲高齡的時候，曾走遍東芝在全國的各公司、企業，有時甚至乘火車親臨企業現場視察。有時，即使是星期天，他也要到工廠去轉轉，與保衛人員和值班人員親切交談，從而與員工建立了深厚的感情。他說：“我非常喜歡和我的員工交往，無論哪種人我都喜歡與他交談，因為從中我可以聽到許多創造性的語言，使我獲得極大的收益。”
例如，有一次，士光敏夫在前往東芝姬路工廠途中，正巧遇上傾盆大雨。他趕到工廠，下了車，不用雨傘，和站在雨中的員工們講話，激勵大家，並且反複地講述“人是最寶貴”的道理。員工們很是感動，他們把士光敏夫圍住，認真傾聽著他的每一句話。熾熱的語言把大家的心連到了一起，使他們忘記了自己是站在瓢潑大雨之中，激動的淚水從士光敏夫和員工們的眼裏流了出來，其情其景，感人肺腑。
講完話後，士光敏夫的身上早已濕透了。當他要乘車離去時，激動的員工們一下子把他的車圍住了，他們一邊敲著汽車的玻璃門，一邊高聲喊道：“社長，當心別感冒!保重身體，更好地工作。你放心吧，我們一定要拚命地工作！”麵對這一切，士光敏夫情不自禁地淚流滿麵，他被這些為了自己企業的興旺發達而拚搏的員工們的真誠所打動，他更加想到了自己的職責，更加熱愛自己的員工。
老板如果想獲得成功，必須著眼於為其手下的人謀福利，而非完全替自己打算。如果他企圖控製或支配員工，他遲早是會失敗的。老板的成功是建立在員工成功的基礎之上的。唯有真正關心員工的老板，才能使大家願意要求進步，為公司盡力。
是“情”，而不是利益使員工對其老板表現出極大的忠誠。
某化妝品銷售公司的一位員工由於遇到了一些個人的問題，連續兩個月銷售額降低了3000美元，除非第三個月她的銷售額超過3萬元，否則她將會被公司解雇。很不幸，第三個月是7月，一個創紀錄的熱浪使每個人都待在家裏，將近月底時，她還沒賣到3萬元的數目。這位員工平時是很樂觀的人，在銷售公司裏，老板一直很喜歡她，但是迫於公司的規定，她不得不作出犧牲。
於是，這位員工冒著高溫酷暑挨家挨戶推銷產品。老天不負有心人，月底她的銷售額終於突破了3萬元。
其實她所在這家公司的待遇並不是很好，她完全有可能在被解雇之後，找到一個工作環境、待遇更好的公司。但她忘不了老板的恩情，老板在她最困難的時候幫助了她，幫助她擺脫了前夫的糾纏。
平日裏老板對這位員工的關心和愛護，使她願意為公司作出犧牲，為老板效力。由於老板的真情所致，員工對老板的忠心在關鍵時刻就顯出來了。很多時候我們不能體會“公司的成敗在於人”這一句話中的人具體指誰，是員工，還是老板?很多人都會說“老板”，這就犯了一個大的錯誤。事實上，老板縱然有天大的本事，也不能獨木撐天，隻有員工才是決定公司成敗的“人”。
中國人向來重視報恩，“滴水之恩當以湧泉相報”。你急他人所急，給人以恩惠，他會心存感激，終身效力，也會在你遇到危難的時候，竭盡全力幫助你渡過難關。
因此，領導在對待員工時，一定注意這樣的細節，在培養中使用，在給予中索取，而且這種給予不僅是金錢的滿足，更重要的是精神上的關懷，這才是管理員工的最佳境界。
弗雷德裏克·史密斯是聯邦快遞的董事會主席，他以前是海軍的一名上校。對於下屬，他的看法是：“我在海軍裏學到的最偉大的領導原則是，在一個講求行動效率的組織裏，必須愛護部隊，海軍尤其強調這條原則，它高於一切領導原則。在我發展聯邦快遞的數年裏，它對於我具有無法估量的重要性。”一句話，聯邦快遞的成功歸因於這條簡單的原則——愛護你的員工。
領導的眼光不應隻是著眼於公司，而應該處處為部屬著想。愛護你的員工，為你的員工謀福利，也是你的分內之事。領導要想方設法為部屬的執行創造有利條件，這樣站在他們的立場來為他們設想，他們自然樂於執行決策，公司的業績也自然而然會提升。
斯塔巴斯公司的CEO舒爾茨將一個僅擁有幾個店麵的地方性咖啡館發展成為全國性的巨無霸，一個擁有超過100家店麵，25000名雇員的大公司。他說：“我們的首要事務是照顧我們的員工，因為是他們負責向顧客傳遞熱情。如果把員工照顧好了，那麼我們也就完成了第二重要的事務——照料我們的顧客。隻有這兩個目標都實現了，我們才能長期為我們的股東提供滾滾紅利。”
道理聽起來枯燥乏味，但這卻是許多成功商人所遵循的原則。世界上最成功的旅館公司創立者馬裏奧特，就遵循著與舒爾茨的信仰道理一樣的簡單原則——“我們關心員工，員工關心客人”。
或許，有人認為這樣做領導似乎過於自我犧牲了。但是，為員工著想的確是成功的秘訣。通常領導者的想法都是以自我為中心。領導以領導的立場來思考和判斷事物，很少會站在部屬的立場來考慮問題，員工們也同樣如此。這樣領導與員工都不為對方著想，兩者在一起工作，集團活動無法順利進行是毋庸置疑的。因此，領導的想法必須改變，凡事要多為部屬考慮，要知道，“你替他著想，他會為你賣命”。隻有考慮到員工們的想法，他們才能更好地為你辦事。隻有你真誠地去尊重人、關心人、理解人、幫助人，你才能最大限度地調動起他們的積極性和創造性。正如一位職員曾經說過的那樣，“領導把我當成牛，我就把自己當成人；領導把我當成人，我就把自己當成牛。”