顧客的需求，不是永恒的、固定的，而是每時每刻都在發生變化。並且，顧客不會主動跑上門去告訴你，他們需要什麼貨，今天需要什麼，明天又需要什麼。所以，員工應該反過來，主動地去了解顧客，去與顧客溝通，並且要定期溝通，這樣才能掌握顧客的心理，了解他們的真正需求，使自己的服務符合顧客的需求，成為長盛不衰的市場勝利者。
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《家樂福承諾》：
引進國外先進的營業設備和全新的零售經營理念（一站式購物）；
改善和提高中國市民的生活水準；
增加國家財政收入，促進社會經濟發展；
為中國提供大量的就業機會和更多的發展事業的機會；
建立供貨商的合作夥伴關係，幫助他們了解市場需求，改進和優化生產，為中國製造業的發展做出應有的貢獻；
積極參與各類社區公益活動；
吸引外資製造商來華投資；
本土化經營策略；
家樂福盡可能從中國采購本土產品，出口到其全球分店銷售。
風雨無阻地為顧客服務：［蘋果公司］
蘋果公司員工守則
1.偏執創新。求知若渴，大智若愚。
2.用戶至上。在蘋果公司，遇到任何事情我們都要問：它對用戶來講是不是很方便？它對用戶來講是不是很棒？
精彩點擊：風雨無阻地為顧客服務
員工典範：風雨中，她穿旱冰鞋為顧客送貨
一個炎熱的下午，在紐約工作的蘋果公司女服務員瓊斯掛上電話後便驅車出發，去給顧客送一個小零件，以恢複一個失靈的數據中心的儲存功能。這段路程原本十分短暫，可是大雨使河水比平常急了許多，原有的16座橋中僅剩下3座可以通行，汽車頭尾相接排了很長的隊，緩慢地向前行駛，交通要道嚴重堵塞，使原來25分鍾就可到達的路程變成了4個小時的蜿蜒爬行。瓊斯急得滿頭大汗，她知道顧客需要她盡快趕過去，她不能以大雨為借口就放慢行程。倉促之間，她想起車廂裏有一雙旱冰鞋，一個念頭在她的腦海裏迅速閃過，她當機立斷，從車廂取出旱冰鞋，然後拋下汽車飛快地向目的地滑去。平時頗為害羞的她，這次一點也不怕，把成百雙驚詫、羨慕的眼神拋在身後，瓊斯心中隻有一個想法，那就是她是代表蘋果公司為顧客雪中送炭。
出色地完成任務後的第二天，瓊斯就因淋雨而發高燒，但她毫無怨言，她說:“換作蘋果公司的別的職員也會這樣幹，甚至比我幹得更好。”
深度點撥：把服務作為自己的天職
對於員工而言，尊重客戶，提供優質服務，根植內心的這種服務觀是一種沒有盡頭的追求，顧客滿意更是永遠的心願，今天是這樣，未來也不例外。企業員工應該把服務當做自己的天職，把服務視為一種修行，一種表達感謝的行動。
作為員工，必須搞好與顧客的關係，自覺地為顧客服務。要樹立正確的經營、工作思想，具備良好的服務意識，了解顧客的需要，研究顧客的心理，認真聽取顧客的意見，爭取顧客的理解和支持。你為顧客服務並不是在幫顧客的忙，而恰恰是在幫自己，顧客如果給予這個服務機會，這不但是你個人的成功，同時更是企業的成功。
在服務時，可能會遇到各種各樣的客戶，難免會受到批評、指責、冷遇、刁難等不公正待遇，在這種情況下，一個有經驗的員工，往往會抱著“客戶永遠都是對的”這種觀念去對待。隻有這個觀念存在於胸，才能冷靜地找出有針對性的解決辦法。
優秀的員工都很明白，一旦讓客戶產生絲毫不快的感覺，要讓他們購買自己的產品或滿意自己的服務會比登天還難。當他們遇到將要引起爭執的場合時，往往會巧妙地轉移話題，促使整個溝通過程朝有利於自己的方向發展。
企業員工要注意，自己必須善於適應顧客，而不應要求顧客適應自己。顧客的批評價值千金，顧客對企業的產品和服務提出意見，應該看成是對企業的關心，是對企業的一種好意，同時，也正是企業改正錯誤的良好時機。
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蘋果電腦公司由斯蒂夫·喬布斯、斯蒂夫·沃茲尼亞克和Ron Wayn在1976年4月1日創立。1975年春天，AppleⅠ由Wozon設計，並被Byte的電腦商店購買了50台當時售價為666.66美元的AppleⅠ。1976年，Wozon完成了AppleⅡ的設計。
1977年，蘋果正式注冊成為公司，並啟用了沿用至今的新蘋果標誌。同時，蘋果也獲得了第一筆投資——Mike Markkula的92000美元。
1978年，蘋果準備股票上市，施樂公司預購了蘋果100萬美元的股票，並允許蘋果工程師們研究早已被施樂視為垃圾的PARC操作係統的圖形界麵。但蘋果的工程師化腐朽為神奇，並將圖形界麵帶進了一個嶄新的時空。
Apple Ⅱ 有著微機曆史上許多第一：第一次有塑料外殼；第一次自帶電源裝置而無需風扇；第一次裝有英特爾動態RAM；第一次在主板上帶有48K容量；第一次可玩彩色遊戲；第一次設內置揚聲器接口；第一次裝上遊戲控製鍵；第一次具有高分辨率圖形功能；第一次實現CPU和主板共享RAM……其後推出的AppleⅡ＋及AppleⅢ以及Lisa 均難以重現Apple Ⅱ的輝煌。1979年，沃茲獲得霍普獎。該獎是專門為有傑出貢獻的青年計算機科學家而設的，以著名的女計算機科學家、世界上最早的程序員之一格蕾絲·Ｍ·霍普(1906~1992)的名字命名，從1971年起一般每年僅獎勵一人。蘋果電腦公司這樣描述公司的業績：蘋果電腦公司通過Apple II在20世紀70年代引發了個人電腦革命，Macintosh的推出在20世紀80年代又徹底改造了個人計算機。通過其創意性的硬件、軟件和Internet技術及設備，蘋果公司致力於將最佳的計算機使用體驗帶給全世界的學生、教育工作者、創意專家及普通消費者。
請節省每一分錢：［美國航空公司］
美國航空公司員工守則
1. 節約是員工和企業的雙贏。
2.追求成本最小化。
3.團結合作。
精彩點擊：請節省每一分錢
員工典範：拿掉一枚黑橄欖，省下7萬美元
美國航空公司(以下簡稱“美航”)是美國最大也是最賺錢的航空公司之一。美航的成功，主要因為它的執行長官羅伯特·柯南道爾及其管理團隊所采取的一係列策略，其中包括開發出產業中的最佳信息係統、有效的行銷策略(例如經常搭機旅客裏程優惠方案)、高品質的顧客服務，以及追求將成本降到最低的熱情。
美航想盡辦法節省成本，包括更換更省油的現代化短程飛機；發展軸輻式的路線結構以減少間接成本；增加每班機的座位密度，通過勞動契約和雙層工資結構減少勞工成本，以及削減燃油與其他非勞工的變動成本。
除了代表美航標誌的紅、白、藍條紋外，美航飛機不加任何油漆，這項策略降低了油漆和燃油的成本。一架不上漆的DC10大約輕了400磅，因此每年每架飛機的燃油大約可以省下1.2萬美元。
20世紀80年代中期，美航把每架飛機的內部重量至少減輕了1 500磅，而重量之所以能夠減輕，是因為裝上了較輕的座椅；把金屬推車改換成強化塑鋼；換用較小的枕頭和毛毯；在頭等艙中使用輕型器皿，以及重新設計服務空廚。這些改變為美航的每架飛機每年至少節省2.2萬美元。
柯南道爾和他的管理團隊在追求成本最小化的過程中，做到了事無巨細。有一回，柯南道爾在美航班機上，把未吃完的剩菜倒入一個塑料袋，交給機上負責餐飲的主管，下令“縮減晚餐沙拉的分量”。他還不滿意，又下令拿掉每位旅客的沙拉中的一粒黑橄欖。如此一來，又為美航每年省下7萬美元。
深度點撥：節約的都是利潤
節省在某種程度上而言，就是收入。而且，節省下來的每一分錢，大於所賺的每一分錢。因為，節省下來的每一分錢，都是地地道道的純利潤。
當今世界變得越來越小，經濟全球化的進程越來越快，市場競爭越來越激烈。競爭對手紛至遝來，擁擠在一個狹窄的市場空間裏，分食一塊奶酪，以至於市場上利潤越來越薄，產品的利潤無一例外都在下降，有人說我們已經進入“微利時代”。無論是傳統產業，還是高科技產業，生意都越來越難做，這是所有企業的共同感受。
身處微利時代，除了賺錢的思路、觀念需要及時進行調整、轉變、更新外，更重要的是用節約的方法來降低成本，增加利潤。當今社會，節約才是贏利的關鍵。
但是，現在很多員工仍然存在這樣一個錯誤認識，認為錢是企業的，浪費的是企業的資源，和自己沒有多大的關係，何必為企業節約呢？他們對於節約總是抱著一種無所謂的態度，平時在工作當中也總是大手大腳，隨意地浪費原料、辦公用品等，嚴重損害了企業的利益，同時也造成了極大的浪費。
這種現象的存在，一方麵說明這些員工缺乏責任感，同時也從另一方麵說明，這些員工並沒有真正地理解節約對於自己的重要意義。
事實上，單純從企業和員工的利益關係來說，節約是企業和員工的雙贏。對於企業來說，節約可以有效地降低企業的成本，提高企業的利潤，增強企業應對市場變化的能力。提倡節約意識，還有助於逐步形成勤儉持家、注重節約的企業文化，成為員工的自覺行動。同樣，節約不僅對於企業有好處，更會惠及員工自身。每一名員工都能夠自覺地為公司節約資源，為企業創造價值和效益，使企業的效益更好，企業就更有能力給予員工相應的回報和鼓勵，員工也能夠得到相應的利益。
所以，為企業節約每一分錢是企業對員工的基本要求，也是員工的責任。
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柯南道爾為了省錢，竟然開除了一條看門的狗。在一次訪談中，柯南道爾自己說明：“沒錯，我們在加勒比海邊有一棟貨倉，早先我們雇用一個人整夜看守，後來決定要省掉這項支出。有人說：‘我們需要派個人來防止盜竊。’我就說：‘把他換成臨時工，隔天守夜一次，也不會有人知道他在不在。’過了一年，我還想減少成本，便告訴他們：‘何不換成一條狗來巡守倉庫?’我們就這麼做了，而且有效。又過了一年，我還想把成本再往下降，下屬說：‘我們已經降到隻用一條狗了。’我就說：‘你們幹嗎不把狗叫的聲音錄下來播放?’我們如此做了，也行得通，沒人知道那裏是否真的有條狗在看守。”
此路不通轉個彎：［宜家］
宜家員工守則
1.了解客戶需求，將不符合顧客需求的東西從它所提供的產品中去掉。
2.與客戶一起創造價值。
3.想方設法從各個方麵降低成本。
精彩點擊：此路不通轉個彎
員工典範：把危險的玩具變成可愛的靠墊
幾年前，宜家不得不收回一種兒童玩具，並下令停止生產這種玩具。這種玩具的眼睛有脫落的危險，對兒童的安全不利。幸運的是，宜家在發生問題之前就發現了這種情況，可是停產又帶來了另外一個問題：這種玩具由印度一家工廠生產，該工廠有600名雇員，一時間，600名工人無工作可做。因此，宜家先後派了幾名設計師到工廠去查看情況，看看有什麼解決辦法。然而，前麵的幾個設計師去了之後都沒有任何建功，宜家總部陷入了恐慌。而此時，另一個平時不太引起大家注意的設計師安娜主動請纓，並相信肯定會有辦法來解決的。
安娜查看了工廠以及所用的材料，她與供應商一起工作，從不同的角度進行分析論證。一條路線走不下去，再換一條，就這樣，安娜真的是窮盡了各種可能，並經過自己連續的幾個通宵，終於開發出了一個全新係列的產品，取名法姆尼。兩個星期後，她帶著法姆尼返回了瑞典，這是一種帶有手臂的精美靠墊，產品推出後立即受到宜家人以及顧客的喜愛。“法姆尼”取得了巨大的成功。更值得一提的是，顧客對這種產品的需求很大，僅靠該生產廠原有的600名雇員都不能完成需求量，後來工廠又招收了許多新的雇員。
深度點撥：換一個思路想問題
在職場競爭中，好的創意是能力的證明，有創新思想的員工從來都不會為好工作發愁。
羅丹曾說過這樣一句話:“真正的藝術大師用自己的眼睛去看別人看過的東西，能夠在別人司空見慣的東西上發現出美來。”這就說明了思路開闊的重要性。
通常，人們總是習慣用常規的思維考慮問題，因為它可以使我們在思考同類或相似問題的時候，省去許多摸索和試探的步驟，能不走或少走彎路，從而可以縮短思考的時間，減少精力的耗資，又可以提高思考的質量和成功率。但是，這樣的思維定式往往會起到一種妨礙和束縛的作用，它會使人陷入舊思維模式的無形框框中，難以進行新的探索和嚐試，因此，我們應當敢於打破常規的想法，擺脫束縛思維的固有模式。
變通能夠讓我們的思維靈活起來，從而可以觸類旁通，不局限於某一方向，不受消極思維定式的桎梏，從多方麵選擇和考慮問題，越過思維定式的障礙。同時，變通力又是創造力中求異思維的較高級層次，它使我們的思維沿著不同的方向擴散，表現出極其豐富的多樣性，使人產生超常的構思，提出不同的新思想、新觀點。
如果總是用思維定式來看待事物的話，那我們也就真的成了傻瓜。因此，我們必須打破常規，學會變通。看事物不能用一種眼光，要多角度、多方麵地去觀察，從常規中求新意。對一個問題，我們可以通過組合、分解、求同、求異等方法，讓思路發展拓寬，要麼加一點，要麼減一點，要麼借一點，要麼拿一點，尋求多種多樣的方法和結論，從而創造出一種更新更好的事物或產品。
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宜家的組織係統是宜家公司的管理核心。
設置宜家組織係統有兩個目的：一是保證宜家不從屬或受製於某個政府和國家，而是永遠處於家族的控製之中，即便是政變和戰爭階段也是如此；二是宜家能夠追求利潤的最大化。這個複雜的機構的設置直接導致了宜家商業管理係統的成熟嚴密，所有的管理任務被分割得具體而單純，員工隻需要按照標準執行。
不讓問題從眼皮底下溜走：［3M公司］
3M公司員工守則
1.我們的使命是成為最具有創新能力的企業，並在所服務的市場中成為備受推崇的供應商。在這其中，企業一定要保持產品的高品質，並且不斷地推陳出新，為客戶創造更高的價值。
2.社會責任。盡量增加股東的財富或者追求最大利潤一向都不是3M主要的動力或首要的目標。除了賺錢，我們還在企業所在的國家和地區，積極負起社會公民的責任。其中，納稅是一方麵，同等重要的還有環保。在這裏，環保與所有的員工的身體健康都是息息相關的。
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員工典範：不讓問題逃跑的3M員工
技術人員愛德·弗雷是個虔誠的基督教徒，每星期，他都要去教堂唱詩班參加唱詩，但他每次總是忘掉上次唱到了哪裏。為了在讚美詩集上做下記號，他想弄出一些東西來，既不汙損了書頁，又十分方便地留下標記。他想到了做一些膠粘紙。當時，弗雷所在的部門忙於產品開發，他自己也常常忙得不可開交。但他還是抽出了部分上班時間，和研究膠粘劑的同事席爾沃合作，研製出了不粘膠紙條。現在，這種即用即撕的紙條已經風行於世界的各個角落，為人們的生活帶來了極大的便利。3M公司也因此每年淨收入1億美元。
弗雷之所以能於百忙之中占用上班時間去做自己感興趣的事，是因為3M公司有個規定:如果員工的新點子得不到公司各個部門的認可，他可以拿出15%的時間和精力從事未列入計劃的新產品開發及相關工作。
在3M公司，技術交流十分廣泛，無論它是誰發明的，都為公司所共有，3M公司的員工在這種合作的氣氛中都非常樂於助人，所以當他們需要別人的技術時也會十分順利。3M公司有個技術會議，不同部門的人員定期討論，交流信息。擦洗用海綿就是在這種會議中討論出來的。
3M公司鼓勵員工進行發明創造。當員工有了好的構想之後，他可以從技術、製造、營銷部門中找出誌同道合者，負責設計產品，使之批量化生產及推向市場。如果這種新產品獲得成功，關鍵人物的職務與報酬就會自動提高。
德魯是3M公司的一個技術工人，有一次，他到一家汽車車身製造廠去送貨，他看見一名工人在為車身噴塗雙色漆。
當時為愛車刷上雙色調油漆麵是一種很流行的做法，但是操作起來卻很困難。效果並不好，有些粘膠劑強度不夠，有些則無法在油漆活完後拿下來，而且那些被紙貼過的地方，總會在油漆幹了以後，留下難看的凸起。
德魯看見那個油漆工人一會兒往車身上塗抹膠水，一會兒再往上貼廉價的包裝紙，累得滿頭大汗，而且兩種顏色的油漆總是混在一起。
這個問題並沒有逃過德魯的眼睛，他像發現了新大陸一般興奮，他想怎麼樣才能解決這個問題呢？一個製作遮蔽膠帶的念頭立刻出現在了他的腦海中。
於是他製作了一個5厘米寬、一麵塗上沾膠劑的皺紙卷，試下來效果極好。
後來，3M公司一推出德魯發明的這種遮蔽膠帶，立時得到眾多汽車製造商的青睞。目前，這種膠帶仍普遍應用於噴漆作業中。
深度點撥：職責之外，多加一盎司
全心全意、盡職盡責是不夠的，還應該比自己分內的工作多做一點，比別人期待的更多一點，如此可以吸引更多的注意，給自我的提升創造更多的機會。
事實上，許多人能獲得事業上的成功，就在於他們比別人多做了那麼一點。基於這樣的認識，著名投資專家約翰·坦普爾頓通過大量的觀察研究，得出一條很重要的原理——多一盎司定律。他指出，取得突出成就的人與取得中等成就的人幾乎做了同樣多的工作，他們所做出的努力差別很小——隻是“多一盎司”。但其結果，所取得的成就及成就的實質內容方麵，卻經常有天壤之別。
約翰·坦普爾頓認為，隻多那麼一點兒就會得到更好的成績，那些在一定的基礎上多加了2盎司而不是1盎司的人，得到的份額遠大於一盎司應得的份額。“多一盎司定律”實際上是一條使你走向成功的普遍規律。
對你來講，“多加一盎司”事實上並不是什麼天大的難事，既然我們已經付出了99％的努力，已經完成了絕大部分的工作，再多增加“一盎司”又何妨呢?而在實際的工作生活中，我們往往缺少的就是“多一盎司”所需要的那一點點責任、一點點決心、一點點敬業的態度和自動自發的精神。
在日常工作中，有很多工作環節都是需要我們增加那“一盎司”的。大到對工作、公司的態度，小到你正在完成的工作，甚至是接聽一個電話、整理一份報表，隻要能“多加一盎司”，把它們做得更完美，你將會有數倍於一盎司的回報，這是毋庸置疑的。
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3M公司責任：
現在世界上的各個國家和地區都高度關注公司責任。不過，我們堅信公司信譽的好壞並不是僅僅取決於其財政業績，而且還取決於公司的商業行為方式。早在1975年，3M就成為首家積極響應環保號召的大型製造公司。正如我們對於創新的不斷推動一樣，3M熱烈號召員工參與3M基準性的環保計劃，即“汙染防治投資(Pollution Prevention Pays)”。
盡管3M在履行公司責任上已經大有所成，但他們仍不懈地追求更優異的表現，以應對現在和將來的挑戰和機遇。3M會始終致力於通過提倡環境保護、承擔社會責任和促進經濟進步來為可持續發展做出積極貢獻。
後 記
一本著作的完成需要許多人的默默貢獻，閃耀的是集體的智慧。其中銘刻著許多艱辛的付出，凝結著許多辛勤的勞動和汗水。
本書在策劃和編寫過程中，得到了許多同行的關懷與幫助，及許多老師和作者的大力支持，在此向以下參與本書編寫的人員致以誠摯的謝意：歐陽勇富、廉勇、歐紅梅、周珊、張豔紅、柳絮恒、趙一、趙紅瑾、齊紅霞、齊豔傑、陸曉飛、趙廣娜、徐春豔、王非庶、李海霞、李秀敏、王傑、張保文、李亞莉、蒙明炬、何瑞欣、杜莉萍、李衛平、李敏、梁素娟、許慶元、姚迪雷、張璐璐、毛定娟、尹娜、王巧、楊俊飛、楊婧、王娟娟、許長榮、張豔芬、王愛民、李琳、李偉楠、王鵬、羅華傑、鬱紅霞、葛穎煒、武敬敏、甘豔河、閻妍妍。
本書在編寫過程中，借鑒和參考了大量的文獻和作品，從中得到了不少啟悟，也汲取了其中的智慧菁華，謹向各位專家、學者表示崇高的敬意——因為有了大家的努力，才有了本書的誕生。凡被本書選用的材料，我們都將按出版法有關規定向原作者支付稿酬，但因為有的作者通信地址不詳，尚未取得聯係。敬請您見到本書後及時函告您的詳細信息，我們會盡快辦理相關事宜。
由於編寫和出版時間倉促，以及編者水平所限，書中不足之處在所難免，誠請廣大讀者指正，特馳惠意。