他的經營哲學是：“如果一個企業中，有兩名主管的想法一致，則其中一名便是不必要的。”
他雇用人時，隻看其才能，即工作表現。
他的用人哲學是，重視外觀。
他是實用主義者，不看重學曆。
他自己穿著高雅、舉止典雅，討厭嚼口香糖、看報紙、畫畫兒、穿白襪子、咬指甲、衣服皺成一團、頭發不梳理的人。
他帶頭身體力行，做各種小事，下班前還要把辦公室整理得幹幹淨淨。在辦公室的冰箱上，他命令貼出一張告示：“誰把紙杯亂丟，就被開除。”
他的高級主管人員有26名，其中12人沒有大學畢業。80人的總部主管中，43人沒任何學位。正是這些人的踏實肯幹，壯大了麥當勞公司。
他主張自由地發展個性，對傳統價值觀執著追求。實行嚴格的中心管製係統。他提出：“要實行嚴格的衛生製度。”麵對職員，他強調：“如果你有時間偷懶，那你會有時間做清潔。”
他特別強調創新，他這樣告誡員工道：“我們必須朝前走，一直走下去，永不駐步。”
他拿出300萬美元，建立實驗室，進行專門研究，改善產品質量。對於薯條，實行3分鍾預炸，再臨時炸2分鍾的“芝加哥”式工作法。可口可樂要保持4度，麵包厚度17厘米，保證味道鮮美，保證就餐方便。櫃台高度是92厘米，又發明貝殼式雙麵煎爐，4分鍾烤24個漢堡肉餅。
麥當勞公司在創新中，在嚴格管理中穩步成長起來。
麥當勞的行銷術是先占領美國國內市場，再走向世界。
1957年，克羅克以每月500美元的費用，雇傭叫古柏高的芝加哥公關公司幫助對外宣傳。
在古柏高公司的安排下，克羅克飛往紐約，接受得過普利策獎的美聯社記者采訪。第二天，他的名字出現在600家報紙上，麥當勞聲名大噪。
他緊緊抓住了兒童的心理，在他的廣告宣傳上，聖誕老人與麥當勞相提並論。
1976年，克羅克提議，各店提交10%作為全國廣告基金，用於廣告宣傳。95%的加盟者讚成。如今的麥當勞，家喻戶曉。
1970年，克羅克決定，進軍海外，目標是建立麥當勞王國。
最初的開拓以失敗告終：加勒比群島和加拿大的連鎖店倒閉。克羅克總結經驗，審慎出擊。
日本的合作者藤田告訴克羅克：“日本人有一種自卑感。
我們所有的東西都來自外國，文字是來自於中國，佛教從韓國傳來，戰後從可口可樂到IBM都是美國的。但是，我們基本上是排外的。我們不喜歡中國人，不喜歡韓國人，尤其不喜歡給我們吃敗仗的美國人。”
克羅克認真思考後認為：不論哪一處，都必須日本化，使它至少從外表看不出來是進口的美國貨。
經過精心籌劃，在日本最老的三越百貨公司銀在分店前，一間麵積500平方米的麥當勞快餐店開張營業了。
麥當勞成功了！
克羅克冷靜地思考，得出結論：麥當勞應在每一個國外市場建立“本土性”。
如今的麥當勞，幾乎以同一模式向全球進軍：在當地找一個保險業型的合夥人，給他相當的股份和較美國加盟者更多的自主權，讓他們在當地市場自行發揮。
於是，在瑞典、在香港地區、在墨西哥、在新加坡、在菲律賓、在中國大陸……麥當勞迅速發展，一張大網在全球迅速編製起來。
克羅克起用第二代經理透納的“企業設備租賃”法，加盟者隻需自備4.5萬美元(包括保證金、存貨、工作資金)，其他家具、設備都可向麥當勞租賃，以日後的利潤來歸還，解決了一些新加盟者開業的困難。
他又采納一個辦法：讓麥當勞公司主要持股人轉變為所有參與者。經理、加盟店主、供應商都包括在裏麵，製造一種讓創業者成為公司骨幹的感覺。
他還將公司股票分成50至500股不等，賣給精心挑選的5000名有資格分股員工，充分調動大家的積極性。
麥當勞帝國以巨大的競爭力、適應力獨霸全球飲食業。
一個帝國神話由克羅克創造了出來。