由於裏森業務熟練，管理者視其為有才幹的人，對其委以重任，卻疏於管理，甚至當問題隱隱暴露出來後，管理層也未給予足夠的重視，使得事態不斷擴大。
從巴林銀行新加坡期貨公司開始交易的第一天到其倒閉之日，裏森一直既是首席交易員，又是後台的結算主管，這兩個至關重要的崗位都由裏森一人擔任，為其越權違規提供了方便。當1994年8月，內部審計人員指出該期貨公司沒有實行崗位製約的嚴重性時，巴林銀行集團高級領導層漠然視之。在長達幾年的時間裏，內審部門沒有及時發現該公司長期以來使用“88888”賬戶進行越權違規交易以及嚴重虧損的問題。
IBM前總裁郭士納認為：“你強調什麼，你就檢查什麼，你不檢查就等於不重視。”可見，監督不力，則落實不力。沒有及時監督與控製而錯過了解決問題的有效時機，小問題就會變成大問題。
一般情況下，工作監督控製通常有三種方式：一是管理者依據工作計劃、工作進度與事先預計，安排自己在適當的時間（便於發現和解決問題的時機）跟蹤檢查；二是約定執行者在什麼時候、什麼情況下應該彙報工作進度與相關情況及相關原因；三是相關職能人員（跟單員、助理、品管員等）應在什麼時候進行跟蹤監控、回饋信息或遞交報告等。
對於監督的結果，好的要給予表揚、肯定甚至獎勵，總結成功經驗；壞的則要及時糾正，總結經驗教訓，同時要追究責任。
監督是落實的靈魂，監督能夠確保企業按照計劃一步步地實現目標。不斷地監督和跟進，能夠及時發現計劃和具體實施過程中存在的差距和問題，並促使管理者采取相應的行動來協調和糾正，以期按時完成階段性和整體性的目標。
1997年，美國安然公司為了保證員工不斷進步，采用了一套績效評估程序：對同層次的員工進行橫向比較，按績效將員工分為5個等級，這些級別將決定員工的獎金和命運。但是，事與願違，這套係統實際上形成了個體重於團隊的企業文化。有位老員工說：“如果我和某人是競爭對手，我為什麼要去幫他呢？”後來，這種壓力拉動型的績效評估機製逐步轉化為拉幫結派式的官僚係統。一些經理開始捏造問題，篡改記錄，趕走那些自己看不順眼的員工，而公司的衰敗也就不可避免了。
從案例中我們可以看到，安然公司雖然製定了一套績效評估程序，卻沒有監督檢查，以至於在落實的時候出現了問題。無論是沒有人監督還是監督的方法不正確，都會直接導致責任落實不力。作為企業的管理者，一定要做好監督工作。
最後，強化監督還必須強化落實主體的監督意識，如果落實主體缺乏監督意識，監督就會形同虛設。因此，管理者要對落實主體進行思想教育，讓其時刻有自覺接受他人監督、主動監督他人的監督意識。
將問責製度落實到每位員工身上
台塑集團董事長王永慶先生生前幾乎每天中午都在公司吃飯。他不是一個人吃，而是和企業裏各部門的主管一起吃。在飯桌上，王永慶會向他們提出許多犀利而細微的問題。為應付這個午餐彙報，主管人員必須對自己所管轄的部門的大事小事了然於胸，並對問題作出細致的分析和研究，才能過關。
可以說，這是王永慶獨創的“問責製度”。他的目的在於督促企業的管理人員，切實改變他們的工作作風。台塑集團之所以能有那麼大的發展，與這種問責製度有很大的關係。
問責製度是一種現代管理製度，指企業員工的個人行為和業績都要受到監督。企業員工必須落實自己的責任，為自己的言行舉止、工作方法和效果負責，並接受來自上級和下級的多種方式的評估。簡而言之，問責製度是一種對企業員工的責任追究製度。
一個企業要想長存，就必須將責任落實到每個員工的頭上。落實效果如何，必須有一個監督追究責任的機製，這就是問責製度。
問責製度和安全管理是密不可分的，也就是說，隻要是在責任落實範圍內出現的事故，就必須有人為此承擔責任。嚴格意義上的問責製度的前提是擁有清晰的權責，合理配置和劃分管理責任以及合理的進退製度。
合理的問責製度的目標是讓責任“歸位”，使監督“強硬”，對失職或不負責任的員工一律追究責任，使所有員工樹立一種高度的責任意識和危機意識，促使他們認真自覺地落實每一份責任。
管理者如何將問責製度落實到企業和每一個員工身上呢？可以從下麵4個方麵著手：
1.管理者要樹立負責任的榜樣，並對其管轄的範圍及下屬進行教育、管理和監督製約。首先，在問責過程中要講究方法。所有管理工作應事先多花些時間研討，設定好考核標準，到時間期限時，就可實施問責製度，事事問責，人人問責。沒有做到和沒有完成工作任務的必須受到處罰，完成好的則應該得到獎賞。其次，管理者自己負責等於沒有負責人，這是問責製度的一個重要原則。不要什麼事情都是管理者自己負責，要善於授權和分解壓力，要讓每個人都有權力，這樣才便於問責，否則會出現沒有權力就不承擔責任的問題。最後，邊緣工作首接負責製。一件事如果在沒有界定由哪個部門負責時，誰首先遇到、接觸到或者碰到，就由誰負責到底。