實際上，變化總是從非顧客群體開始的。在五六十年代，發達國家中占據主導地位的產業現在幾乎都已采取守勢，而所有變化無一不是從外部的非顧客群體開始的。
比如說，時下美國和日本的百貨公司已經陷入嚴重困境，而４０年前，它們在零售分銷領域卻占據著主導地位。而這種變化也是從非顧客群體開始的。百貨公司基於這樣一個基本理論：丈夫工作，孩子上學，妻子負責照顧家庭和自己，所以她們有時間經常光顧百貨公司。但突然之間，女性擁有了工作——這首先發生在美國，後遍及整個發達世界，她們不再擁有時間。但這些受過良好教育的女性自一開始就不是百貨公司的顧客。而直到突然失去市場之後，百貨公司——幾乎所有企業都認為百貨公司統計的顧客數據是最準確的——才意識到這一代人並不會到他們的店裏購物。
所以，首先你要確保自己與外部有密切聯係，你不必完全依賴於報告。我可以給大家舉一個例子，這也是我知道的最好的一個例子：很多年前，有一個人建立了世界上最大的企業之一，而他抓住的正是醫學領域的一次重大轉變，即各項業務開始從個體醫師向醫院轉變。（在發達國家，這一轉變剛好發生在第二次世界大戰之後。）自成立伊始至公司發展成為規模龐大的跨國企業，他一直堅持這樣一個簡單的規則，即公司中的任何一名管理人員每年都必須離開公司４個星期。不管什麼時候，隻要銷售員休假，那麼管理人員就要接替他們的崗位， １年兩次，每次２個星期。接替這一崗位的管理人員要向顧客打電話，要向顧客銷售藥品，同時還要向醫院介紹他們新推出的產品。這樣－來，公司便可以了解迅速變化的市場。
另一個你需要了解的就是我們現在所謂的組織的“核心競爭力”。我們真正擅長的是什麼？我們的顧客從我們這裏購買的是什麼？為什麼他們從我們這裏購買？在一個非壟斷性的競爭市場——我們現在所處的就是這樣一個市場，顧客沒有理由隻從你這裏購買而不從你的競爭對手那裏購買。他之所以從你這裏購買，是因為你為他提供了一種有價值的東西。顧客花錢買的是什麼？你或許會認為這是一個很簡單的問題，但實則不然。
我同世界上最大的製造商、生產商和快速消費品分銷商都曾有過合作。所有人都在用他們的產品，即便是在斯洛文尼亞。他們有兩種類型的顧客。一類當然是零售商，另一類是家庭主婦。
顧客花錢買的是什麼？這個問題到現在我已經問了一年。我不知道這個世界上有多少家公司在生產肥皂，但這肯定是一個龐大的數字。而對於一種肥皂與另一種肥皂的差別，我根本搞不清楚。而我要問的是，為什麼購買者會有一種偏好，而且是一種強烈的偏好？這對她有什麼幫助？不論是在美國、日本還是德國，為什麼她隻會認準一個製造商，而不購買其他公司的肥皂？在同一個貨架上，她對其他公司的肥皂甚至連看都不看一眼。她會徑直拿走自己認準的肥皂。為什麼？她看到的是什麼？她想要的是什麼？這些問題都需要認真思考。
顯然，要想找出這些問題的答案，最好的方法並不是問卷調查，而是直接去問顧客，和她們坐在一起尋找答案。我所知道的世界上最成功的零售商並不是世界上那些規模龐大的零售商，而是位於愛爾蘭的一家零售商。
同斯洛文尼亞一樣，愛爾蘭的國土麵積也不是很大。這家公司緊鄰英國，擁有競爭力極強的超級市場，但所有這些超市都位於愛爾蘭境內。然而，就是這樣一家小公司，卻占據了大約６０％的三明治市場。他們是怎麼做到的？答案就是：這家公司的老板每個星期都會拿出兩天時間來，在其中的一家連鎖店為顧客提供服務。從肉類櫃台到收銀台，各個崗位的工作他都做過。他會將顧客購買的商品裝入購物袋，並幫他們拿到汽車上。他知道顧客想要的是什麼。(薑承剛博士點評：誰最了解公司的產品？老板。誰對市場的理解最透徹？還是老板。所以，隻要老板不是一直躲在自己的城堡裏，經常出來與自己的客戶多接觸，就一定能敏銳地抓住他們的需求變化。)
現在讓我們再回到最初的問題上：管理並不是從工廠開始的，也不是從辦公室開始的，管理是從你自身開始的，要找出自己的優勢，要把自己放在最能發揮自身優勢的地方，並一定要樹立，良好的榜樣（而從根本上講，這就是道德規範），同時將你的雇員安排在最能發揮他們自身優勢的地方。