與大師同行
作者：彼得·德魯克
先管理自己，後管理公司
所有的管理類書籍，包括我自己寫的那些書在內，關注的都是對他人的管理。但首先，你要管理好自己，隻有管理好自己你從而才能管理好他人。(薑承剛博士點評：不會做人就做不了管理者，但這一條往往被一些人忽視，一提管理，就是管別人，管下屬，唯獨不注重管理自己。)
作為主管或經理，你所擁有的最重要且最關鍵的資源就是你自己，你的組織不會比你自己做得還好。所以，對於一個國家如貴國或一家公司如各位所在的公司來說，首先要講求的就是：發展。這是一個非常廣義的詞。所謂發展，最重要的就是，看看你能從一種真正處於你掌控下的資源中獲得什麼，而真正處於你掌控下的資源就是你自己。
當我回過頭來看那些長期合作的組織時，我發現成功的組織和大多數充其量隻能算是中庸的組織之間存在一種差異。而這種差異就是那些成功經營組織的人都做好了自我管理。他們知道自己的優勢所在，而頗令人詫異的是，真正了解自己擅長什麼的人屈指可數。
我所認識的有傑出表現的人——其實也屈指可數，大多數是以係統的、有組織的方法找出自己真正所長的人。順便說一旬，這種方法是一種非常古老的方法，它可以追溯到數千年前，其與現代管理學是毫無關係的。
那就是，每當你做一件重要事情，或做一個重要決策，尤其是與人有關的重要決策（而這也是你最重要的決策）時，你都要把預期結果寫下來。然後，在９個月或１年之後，拿出來再看一看。這時，你很快就會發現你的優勢所在，你擅長的是什麼，你需要在哪些方麵學習，你需要在哪些地方改進。而且，你也很快會發現你在哪些方麵根本沒有天分。
世上並沒有“全能型天才”，但一個人卻可以做到非常優秀。比如說，有些人隻要看一眼便可了解市場。他們不需要任何工作或做任何調查研究。但在管理他人方麵，他們卻往往束手無策。
所以，你要找出你自己的真正優勢所在，要找出真正適合你的位置，唯有如此，你才能夠最大限度地發揮你的優勢。誠然，一個人必須要克服自己的弱點。但即便你非常努力，即便在你根本不擅長的領域具備了相當的競爭力，那麼你也不會成為一個一流的生產者。而要想成為一個一流的生產者，則必須要將自己置於最能發揮自己優勢的領域，並全力發展這種優勢。
你所需要特別注意的第二個問題就是如何安排其他人以及將他們安排在什麼位置上。同樣，隻有將人們安排在適於他們的位置上，他們的優勢才能夠得到最大限度的發揮。
當你看一個組織時，每個人都領著相同的薪水，薪水沒有任何差別，每個人都可獲得相同的物質待遇。成功組織與其他大多數組織之間的差別就在於人事的安排。成功組織不僅致力於持續提升人們的業務能力，而且更重要的，它們自一開始就將人們安排在最適於發揮他們優勢且能規避他們劣勢的位置上。
像貴國這樣分秒必爭努力趕超時代的國家，我們必須要時刻強調這樣一點，那就是在高位者一定要樹立典範。你的公司或許很小，或許無足輕重。但在這樣一個小公司裏，作為經理，你會更受到人們的矚目。大多數管理要以身作則。不管什麼時候，你去看那些出類拔萃的組織，你總能發現一兩個或兩三個以身作則、樹立榜樣的人。這一點極具說服力。一個高層經理做出表率，那麼其他人就會紛紛效仿。這一點在貴國這樣的國家顯得尤為重要，因為你們必須同時做很多的事情，才能夠迎頭趕上２０世紀落下的進程。
而重中之重或許就是個人行為，亦即道德規範。人們總是問我這句話是什麼意思。我的答案很古老，可以回溯到古希臘時代。我稱之為“鏡子測試” （Ｍｉｒｒｏｒ Ｔｅｓｔ）。每天早上當你照鏡子、刮胡子或塗唇膏時，你問自己：鏡子裏的人是你想看到的人嗎？你想成為你看到的那種人嗎？或許“慚愧”這個詞太過於強烈。那你會感到不安嗎？你會因為你貪圖省事、違背諾言、行賄或隻顧眼前利益而感到不安嗎？你是那種人嗎？你想在鏡子裏看到你真正看到的嗎？這就是“鏡子測試”。
這之所以重要，是因為你也許可以愚弄組織以外的人，但你無法愚弄組織內部的人。你怎麼做，他們也會怎麼傲。你將會毀掉整個組織。
此外，你還需要記住一點，那就是在你的企業之外投入足夠的時間和精力。對於一個組織而言，並不僅僅是指大組織，一個巨大的危險就是你完全沉溺於其中，將你全部的時間、精力和能力都用於解決組織內部問題。
任何一個組織——尤其是企業——的成果都源於組織之外。顧客群體在組織之外，非顧客群體亦在組織之外。即便你的企業是行業龍頭，其所占市場份額恐怕也難超過三分之一，這意味著有三分之二的潛在顧客並沒有購買你的產品。你必須要確保勻出足夠的時間來研究這些潛在顧客。為什麼他們不購買你的產品？他們所看重的價值是什麼？他們的期望是什麼？