管理案例
作者：Gerard Paulides
如何實現零成本管理
２０１０ 年初，殼牌歐洲上遊業務領導團隊決定將成本預算降低３０％。如何實現這個“硬性”目標呢？我們確定了一套被稱為歸零成本管理的戰略方案，即將資產、運營和職能等部門的預算倒回至零為起點，並且在一個新參數基礎上製定每項資金和投資組合決策。(薑承剛博士點評：沒有降低不了的成本，隻有降低不了的欲望。)
具體說來，這個方案的實施可分為三個步驟：
第一步，重新審視公司目標和戰略。我們首先要就公司未來幾年的業務走向進行討論，為可評估的成本設定一個參照點，並且重新配置投資組合。
第二步，歸零行動。在這個階段，我們要將所有業務歸零，然後回答，為保證這些必要的行動符合法律、監管規則和企業生產目標的成本是什麼？這些是“必須有”的，即必須保留下來的業務；所有其他的業務則是可選擇的，或者是在歸零框架內，“有也不錯”的。
第三步，調整預算標準。在識別出“必須有”和“有也不錯”的業務之後，我們就要進行管理關鍵資產和項目所需的資金分配了（實際上是要降低預算，以配合在歸零評估中得出的預期）。通過上述分析，我們可以看到，在為所有業務的關鍵行動進行預算之後，能否實現設定的節約３０％的成本預期。如果沒有實現這個目標，我們就得繼續在“有也不錯”的業務中（可自由選擇的部分）選擇可以取消的業務或資產。
２０１０ 年初，殼牌歐洲上遊業務領導團隊決定將成本預算降低３０％。如何實現這個“硬性”目標呢？我們確定了一套被稱為歸零成本管理的戰略方案，即將資產、運營和職能等部門的預算倒回至零為起點，並且在一個新參數基礎上製定每項資金和投資組合決策。
具體說來，這個方案的實施可分為三個步驟：
第一步，重新審視公司目標和戰略。我們首先要就公司未來幾年的業務走向進行討論，為可評估的成本設定一個參照點，並且重新配置投資組合。
第二步，歸零行動。在這個階段，我們要將所有業務歸零，然後回答，為保證這些必要的行動符合法律、監管規則和企業生產目標的成本是什麼？這些是“必須有”的，即必須保留下來的業務；所有其他的業務則是可選擇的，或者是在歸零框架內，“有也不錯”的。
第三步，調整預算標準。在識別出“必須有”和“有也不錯”的業務之後，我們就要進行管理關鍵資產和項目所需的資金分配了（實際上是要降低預算，以配合在歸零評估中得出的預期）。通過上述分析，我們可以看到，在為所有業務的關鍵行動進行預算之後，能否實現設定的節約３０％的成本預期。如果沒有實現這個目標，我們就得繼續在“有也不錯”的業務中（可自由選擇的部分）選擇可以取消的業務或資產。(薑承剛博士點評：成本管理不是在每一個環節上都追求成本最低，而是以盈利為目標優化成本組合。)