一個員工能力再強，如果他不願意付出，他就不能為企業創造價值；而一個願意為企業全身心付出的員工，即使能力稍遜一籌，也能夠創造出最大的價值來。也就是說，責任勝於能力！
有一位偉人曾說：“人生所有的履曆都必須排在勇於負責的精神之後。”責任能夠讓一個人具有最佳的精神狀態，精力旺盛地投入工作，並將自己的潛能發揮到極致。
一位化妝品公司的老板費拉爾先生重金聘請了一位叫傑西的副總裁，傑西非常有能力，但到公司一年多來，卻幾乎沒有創造什麼價值。
傑西的確是一個人才。從他的檔案上顯示，他畢業於哈佛大學，到費拉爾公司之前，曾經在3家企業擔任高層主管。他非常擅長資本運作，曾經帶領一個5人團隊，用3年時間將一個20人的小企業發展成為員工上千人、年營業額五億多美元的中型企業，創造了令同行稱道的“傑西速度”；在1998年至2000年間，他更是叱吒華爾街，掀起一陣“傑西旋風”。
這樣出色的人才，怎麼會創造不了價值呢？
“在個人能力方麵，我是絕對信任他的。”費拉爾先生說。
“你了解他具備哪些能力嗎？”一位人力資源谘詢師問他。
“當然了解，在請他來之前，我是非常慎重的，我請專業獵頭公司對他進行了全麵的能力測試，測試結果令我非常滿意。”費拉爾說，他還詳細列舉了傑西具備的各種能力，並舉出了傑西以前工作中的很多成功案例來佐證。
確實，費拉爾先生對傑西的能力是非常了解和倚重的，但是作為一名高層主管，傑西所需要的，絕不僅僅是薪水，單靠薪水，是難以建立他這種綜合能力很強的人才的責任感的。後來經過深入的溝通，那位谘詢師發現，傑西是一個勇於接受挑戰的人，工作的難度越大，越能激起他奮鬥的欲望，他隨時都有一種準備衝鋒陷陣的衝動。應該說，這樣的人才是企業的寶貴財富。
“在進入公司之初，我滿懷激情，決心幹一番大事業，可後來，我發現一切都不是我想象的那樣，越來越覺得沒勁，對公司也漸漸失去了認同，對自己的工作失去了認同。”傑西終於說出了心裏的想法。他說：“我希望有一個能夠放開手腳大幹一場的工作環境，而不喜歡太多的束縛。”
原來，傑西的上司費拉爾先生有兩個致命的弱點：一是對所用之人難以放心，害怕能人挖公司的牆腳；二是喜歡親力親為，經常越級指揮。在很多事情上，傑西感覺自己形同虛設。
傑西最需要的，應該是需求層次中的“自我實現的需求”，如果能夠以業績來證明自己，就是他人生最大的快樂。
找到問題之後，谘詢師把費拉爾和傑西請到一起，共同分析公司授權和指揮係統方麵的問題，明確了作為董事長兼總裁的費拉爾的職權範圍和作為副總裁的傑西的職權範圍，共同製定了公司的授權製度，以及組織指揮原則。通過他們的共同努力，情形發生了很大的變化。傑西幾乎變了一個人，他作出了很多成績，而且，費拉爾先生和他已經成了不可分離的親密戰友。
這個故事說明：一個員工能力再強，如果他不願意付出，他就不能為企業創造價值；而一個願意為企業全身心付出的員工，即使能力稍遜一籌，也能夠創造出最大的價值來。也就是說，責任勝於能力！
然而，讓我們感到萬分遺憾的是，在現實生活以及工作中，責任經常被忽視，人們總是片麵地強調能力。
的確，戰場上直接打擊敵人的，是能力；商場上直接為公司創造效益的，也是能力。而責任，似乎沒有起到直接打擊敵人和創造效益的作用。可能正是因為這一點，導致人們重能力輕責任。
人力資源考官在招聘新職員時，關注的總是“你有什麼能力”、“你能勝任什麼工作”、“你有什麼特長”之類關於能力方麵的問題，而很少關注“你能融入我們公司的文化中嗎”、“你認同我們公司的理念嗎”、“你如何理解對公司的熱愛”等關於責任的問題。
主管們在分派任務時，也無意識中犯著類似的錯誤。他們過分強調員工“能夠做什麼”，而忽視了員工“願意做什麼”。
一個人是不是人才固然很關鍵，但最關鍵的還在於這個人才是不是一個企業真正意義上負責任的員工。
當然，責任勝於能力，並不是對能力的否定。一個隻有責任感而無能力的人，是無用之人。而責任則需要用業績來證明，業績是靠能力去創造的。對一個企業來說，員工的能力和責任都是動態的。
卡爾先生是美國一家航運公司的總裁，他提拔了一位非常有潛質的人到一個生產落後的船廠擔任廠長。可是半年過後，這個船廠的生產狀況依然不能夠達到生產指標。
“怎麼回事？”卡爾先生在聽了廠長的彙報之後問道，“像你這樣能幹的人才，為什麼不能夠拿出一個可行的辦法，激勵他們完成規定的生產指標呢？”
“我也不知道。”廠長回答說，“我也曾用加大獎金力度的方法引誘，也曾經用強迫壓製的手段威逼，甚至以開除或責罵的方式來恐嚇他們，但無論我采取什麼方式，都改變不了工人們懶惰的現狀。他們就是不願意幹活，實在不行就招聘新人吧，讓他們走人！”
這時恰逢太陽西沉，夜班工人已經陸陸續續向廠裏走來。“給我一支粉筆，”卡爾先生說，然後他轉向離自己最近的一個白班工人，“你們今天完成了幾個生產單位？”
“6個。”
卡爾先生在地板上寫了一個大大的、醒目的“6”字以後，一言未發就走開了。當夜班工人進車間時，他們一看到這個“6”字，就問是什麼意思。
“卡爾先生今天來這裏視察，”白班工人說，“他問我們完成了幾個單位的工作量，我們告訴他6個，他就在地板上寫了這個6字。”
次日早晨卡爾先生又走進了這個車間，夜班工人已經將“6”字擦掉，換上了一個大大的“7”字。下一個早晨白班工人來上班的時候，他們看到一個大大的“7”字寫在地板上。
夜班工人以為他們比白班工人好，是不是？好，他們要給夜班工人點顏色瞧瞧！他們全力以赴地加緊工作，下班前，留下了一個神氣活現的“10”字。生產狀況就這樣逐漸好起來了。不久，這個一度是生產落後的廠子比公司別的工廠產出還要多。
卡爾先生就這樣巧妙地達到了提升生產效率的效果，是因為他用一個數字激起了員工對企業的責任意識。而這種責任感使得員工充分發揮出他們的能力，創造出驕人的業績。
一個人是不是人才固然很關鍵，但最關鍵的還在於這個人才是不是一個企業真正意義上負責任的員工。