(5)要正確對待發牢騷。發牢騷是人們抑鬱不平的感情外露的一種表現，當人們的意見無處反映或反映了受到抵製或反映了得不到解決時容易發牢騷。對此要正確對待，要注意剔除其中感情的因素和偏激的成分，吸收其中合理的內容。否則就可能壓抑發牢騷者的積極性、主動性和創造性，而且會使很多正確的意見因進言者的方式和措辭不當而被拒之門外，這對個人和事業都是不利的。
13以獎為主
人，既有長處，就會有短處，既能在特定條件下表現好，又能在某種條件下表現不足。獎勵的目的是揚長避短；因而獎勵是種"揚長"，但是為了"避短"又需要一定的懲罰。隻有獎勵與懲罰相結合，才能真正使長處更長，短處最短。
但是獎勵與懲罰所占的位置是不一樣的，獎勵是主流，對於一些不是原則上的短處盡可以少懲罰或者不懲罰。美國M公司老總約瑟夫曾說過：我們會盡量了解他的優點，少知道他的缺點。
日本I公司是一家專門生產電動工具的企業，投資後，當年盈利16萬美元，次年盈利78.6萬美元，其中主要一招就是獎懲分明，科學獎勵。
I公司員工平均年齡僅為19.7歲，90%以上的員工是剛走出校門的小青年，剛進廠時思想單純幼稚，組織紀律性較差，工作自由散漫，為此，公司必用經濟手段，根據"獎勤罰懶，獎優罰劣"的原則，對各級管理人員和生產工人進行嚴格的管理，收到了良好的效果。
I公司對員工規定36個不準：即上班不看報，不閑聊，不辦私事及打私人電話，私人不會客，不離崗等等。對工人規定了34個不準：即上班不串崗，不打瞌睡，不看書報，不穿奇裝異服，不論對誰，一律不準遲到早退，凡違犯廠規廠紀均按情節輕重予以處罰，例如，女工不戴工作頭巾者罰款1元，把飯菜端進工作場所罰5-10元，隨地吐痰者罰款4-7元，凡曠工者一律解雇等。
所有的各種不同處分的決定均由班組公布，以示警戒。對嚴重違犯公司規章製度和破壞勞動紀律的員工，在征得工會組織的同意後，則要辭退或解雇。據事務部經理介紹，有一年，該公司一共辭退了12名合同工。嚴格的廠規廠紀和各級管理人員身先士卒的表率作用，使公司形成人人勤奮工作，個人力求上進的良好風氣。
在嚴格勞動紀律的同時，該公司也采取獎勵手段促使工人努力生產，關心公司的經濟效益。I公司的工資製度是基本工資+附加工資+浮動工資+獎金。獎金發放的原則是多超多獎，少超少獎，上不封頂，下不保底。獎金的發放權完全交給生產班長，由班長對自己班內每個工人完成當月工作任務的實績和遵章守紀情況每月一次考核打分。以100分為標準，指標完成出色的加色，完不成或完成得不好的減分，然後按月底總分發給獎勵，管理人員還另有職務津貼。
為了更好地發揮工人的聰明才智，公司還開展經常性合理化建議活動，凡是工人提出一條合理化建議，不論采用與否，一律給予獎勵，被采用的合理化建議，則按經濟效益大小決定獎勵數額，最高的達100美元，僅自1983年7月至1984年8月的時間裏，就有217人次提出的合理化建議255條，被采納96條，實施了68條，經濟效益達數萬元。
該公司采用的賞罰分明、科學獎勵的製度，有效地調動了廣大員工的積極性，取得了很好的效益。
14換一種獎勵方法
獎勵未能產生理想的結果，這很可能是獎勵有不切實際之處，沒有調動起積極性。這時，就要考慮能否采用別的獎勵方案。
普萊米爾公司的總經理菲爾?羅伯茨發現，他製定的30天激勵雇員競爭方案隻是在一個星期產生了一點兒作用，後來，他們就不感興趣了。他的公司在丹佛開設了六家餐館，最後，滿腹不快的羅伯茨向雇員們征詢獎勵的辦法，得到的回答令他很驚訝。他了解到，很少有人對獎勵的觀念感興趣，甚至可以說他幾乎所有的雇員都不把這些獎金當回事。
現在，羅伯茨經常向雇員了解他們的想法，而且提供多種可供選擇的方案。他也認為，這樣做麻煩了一些，"但是這能使我們在競爭中立於不敗之地。"
達斯市的皮格瑟健康中心的總經理柯克?麥利奇在公司招募新的健身訓練員時，就讓他們自己開列一張能夠達到每周或每月的訓練指標，自己願意接受的獎勵項目表，獎勵項目的價值從25美元到200美元不等。
他手下的15名雇員並沒選擇多數人都會選擇的項目，而是選擇了搖滾音樂會票，租用高級汽車和半月休假等。
雖說不能完全歸功於這種因人而異，隨意選擇的獎勵辦法，但是該公司的盈利近五年來確實已增加了一倍多。
15IBM獎勵一例
物質獎勵是滿足員工的物質需要，但光物質獎勵遠遠達不到所需要的激勵，應與精神獎勵相結合，精神獎勵是給員工以精神上的動力，以滿足其心裏動因的需要。
IBM公司為了充分調動員工的積極性，采取了各種獎勵辦法，既有物質的，也有精神的，兩者相結合，從而使員工將自己的切身利益與整個公司的榮辱聯係在一起。例如，該公司有個慣例，就是為工作成績列入前85%以內的銷售人員舉行隆重的慶祝活動，公司裏所有人都參加"100%俱樂部"舉辦的為期數天的聯歡會，而排在前前3%的銷售人員還會榮獲"金圈獎"。
為了表示這項活動的重要性，選擇舉辦聯歡會的地點也很講究，例如到具有異國情調的百幕大或馬略卡島舉行。有一個曾獲得過"埃米"金像獎的電視製片人參加了該俱樂部1984年的"金圈獎"頒獎活動，他說IBM組織的每日"輕歌劇表演"具有百老彙水平，當然，對於那些有幸獲得"金圈獎"的人來說，就更增加榮耀感，有幾個"金圈獎"獲得者在他們過去的工作中曾20次被評選進入"100%俱樂部"，因而，在頒獎活動期間，分幾次放映有關他們本人及家庭的紀錄影片，每人約占5分鍾左右，影片質量與製片廠的質量不相上下。頒獎活動的所有動人情景難以用語言描繪，特別應指出的是，公司的高層領導自始至終參加，更激起人們的熱情。
此外，該公司有時還會作出一些出人意料的決定，以增加公司的凝聚力。有一個員工的業務名片上有一些藍顏色鍍金邊的盾牌，這是他25年工齡榮譽徽章的複製圖樣，同時上邊還印著燙金的壓縮字："國際商用機器公司，25年的忠誠。"這就巧妙地告訴你，公司感激你25年來的努力工作，員工拿著這張名片，可以同認識他的每一個朋友分享這一榮譽。
對於公司來說，這件事做起來並不難，但是它在員工的心目中激起的感情波瀾卻是巨大的，由此可見，IBM公司激勵人們的辦法是積極有效的。
16正確評價人才
主人準備去外國旅行，臨行前他把三位仆人叫來，按其才幹分銀子給他們。第一位得銀五千，第二位得銀兩千，第三位得銀一千。
主人走後，第一位仆人用五千銀子做買賣又賺了五千，第二位仆人也用同樣的方法賺了兩千，第三位仆人則把一千銀子埋在地下。
主人回來後與各人算帳。
第一個仆人彙報賺了五千銀，現在共有銀一萬。主人說："好!我要把很多事派給你管理，可以讓你享受主人的快樂。"
第二個仆人彙報賺了兩千銀，現在共有銀四千。主人說："好!我要派你管理很多的事情，讓你享受主人的快樂。"
第三位仆人彙報說："我把您給我的一千銀子全埋在地下，一個子兒也沒少。"主人罵了這位仆人一通，決定收回其一千銀子，送給現在擁有一萬銀子的那個仆人。
凡有的，還要加給他，讓他有餘。沒有的，連他所有的也要奪過來。這就是"馬太效應"一詞的由來。
"馬太效應"最早晨由美國科學家羅伯特默頓提出的。他用這樣一個名詞概括了一種社會現象--對有相當聲譽的科學家做出特殊貢獻給予的榮譽越來越多，而對那些還沒出名的科學家，即使做出了一定貢獻也不容易被承認，甚至受到貶抑。
馬太效應已成為一種社會心理慣性。對已經成名的人才，社會加給他們的榮譽、待遇、職位越來越多，以至少這些人整天忙於應酬，影響工作；而對尚未成名的"潛在人才"來說，經曆千辛萬苦努力創造出的成果卻很少有人問津。
這種"馬太效應"在激勵工作中也是屢見不鮮。一個養豬能手出了名，什麼"科技示範戶"、"三八紅旗手"、"新長征突擊手"、"精神文明建設標兵"、"五好家庭"等桂冠蜂擁而至，接踵而來。而又有一些真正從某一方麵做出成績的人卻默默無聞、鮮為人知，這種榮譽疊加現象和置才不問的現象是會減弱激勵效果的。
(1)不能正確地評價一個人。一個人在哪方麵有貢獻，就該宣傳哪方麵，不可舉一反三。
(2)吹捧殺人。他本沒有在這方麵做出成績，你亂表揚把他捧得天花亂墜，使其飄飄然，脫離群眾，結果是會栽跟頭的。
(3)會造成不良影響。他會修理電器，但不一定精神高尚，你若把他搞成精神文明建設標兵，周圍群眾是會有看法的。
(4)會埋沒人才。做出了成績的人，僅因原來無名而得不到承認，從而喪失了上進心和積極性。