13體會一下錯誤造成的後果
瑪斯公司的創始人瑪斯先生有一次到一家巧克力工廠視察，那天天氣炎熱酷暑煎人。當他來到三樓那幾台最大的製造巧克力的機器旁時，感到一陣陣熱浪迎麵撲來，於是他問工廠的經理："你們怎麼沒有在這裏安裝空調器?"工廠經理說沒有這筆預算。關於這一點瑪斯先生當然明白，但是他並沒有罷休，而是撥通了樓下維修車間的電話，要求他立刻上樓來。他對這些維修工說："請你們到樓下去把你們經理辦公室裏的所有東西都搬到這裏來，我和他在這裏等著。"轉臉又對製造巧克力的工人說："如果不影響你們工作的話，就把他的辦公桌椅放在這台最大的巧克力機旁。"這時那位工廠經理明白了廠房裏確實需要裝上空氣調節器，而且越快越好。瑪斯先生告訴他說："一旦完成了這項工作，你隨時都可以搬回自己的辦公室去。"你可以猜得到，瑪斯先生走後，那位工廠經理當天便把空調器問題解決了。
以西雅圖市為基地的諾德斯特公司，曾以極其優異的服務贏得了超乎絕倫的利潤來，營業額達到10億美元。一次公司總裁斯特龍在定期視察商店途中，順便來到了本公司的一家鞋店，當他來到最後排的庫房巡視時，發現許多貨架上都有空位，於是去問一位科室人員為什麼會有那麼多的空位，這個人說："您別著急，我已經訂貨了。"由於怕斯特龍先生不相信，還拿出了一大疊訂貨單，斯特龍先生接過那些訂貨單，連看都看便一張一張地把它們仔仔細細地卷成圓筒狀，然後走到最後排庫房的貨架前，將卷好的訂貨單一一放到貨架上，然後對那位科室人員說："好吧，再有顧客來買已脫銷的鞋，你就把訂單取來包到顧客的腳上。"說完他一轉身走了。當天晚上下班後，那位科室人員迅速趕到最近一處倉庫取回了已脫銷的商品。
美國空軍戰術指揮部四星上將比爾?克裏奇將軍認為集權和合並是兩個大敵，因此在他到任後不久，便迅速而成功地扭轉了這兩種趨勢，領導戰術空軍指揮部實現了重大的轉變，在飛機的起飛架次由近十年來年平均下降7.8%的局麵迅速改變，轉而以每年提高11.2%的速度回升，並持續五年之久。應當指出的是，這一變化完全不是由於預算或其他外力的推動。秘密究竟在哪裏呢?還是讓我們先看看《贏得優勢》一書中引述的一段故事吧，一次，比爾?克裏奇將軍到下麵去視察，偶爾經過一間年久失修，破破爛爛的軍需部辦公室，由於當時在空軍中搞軍需的被人看不起，地位比較低，所以碰到這種辦公室並不奇怪，可是克裏奇將軍為解決這一問題，已經下了很大的功夫。所以他走了進去，屋裏一位軍士的一把軍用灰色椅子吸引了克裏奇將軍的注意力：這把椅子已經破了，多處用電工膠帶粘著，隻有3條腿，第4條腿架在一塊木頭上。克裏奇當即命令助手將這把椅子裝箱運回弗吉尼亞州的蘭雷戰術空軍指揮總部。隨後這位將軍立即舉行了一個盛大的儀式，將這把破椅子"獎給"了負責後勤的一位三星上將，並且宣布從現在開始他就使用這把椅子，直到整個軍需工作走上正規為止。故事似乎並沒有講完，但是克裏奇將軍極富戲劇性的批評藝術定會給我們留下深刻的印象。
有些錯誤，可能很難用語言令人信服地描述給犯錯誤者，此時最好的辦法是將犯錯誤者請到其錯誤的對麵，原來人人都能認識錯誤。這是普拉托諾夫講述的一個故事：在一次會議上，參加會議的人怎麼也不能取得一致意見，每人都在反駁別人，堅持自己的提議，並千方百計地證明著自己的理由，情緒非常激昂，問題卻糾纏不清。可是這位主持會議者的領導，並不著急，因為這種會議已不是第一次，這次他已想出了應付的辦法，會議進行了2個小時後，他建議休息一下，讓房子透透風。重新開會後，他並沒有請大家繼續發言，而是請大家再聽遍所有的提議、論據和反對意見，於是他打開了錄音機--原來在參加會議的人不知道的情況下，會部發言都被錄音了。發言的人聽著自己的發言和反駁，他們發現剛才他們認為十分明確，很有說服力的言詞，竟是如此漏洞百出，強詞奪理。因此一個個都低下了頭。這時會議主席提出繼續討論，結果發言都變得簡短明確，更負責任了，從而找到了解決問題的正確辦法。大家的意見很快便一致起來了。有趣的是連以後在這位領導者的辦公室裏召開的會議也都進行得頗為順利，因為參加會議者都認為錄音機又打開了。
看來，批評者的任務並不是批評，更重要的是設法使犯錯誤者耳濡目染自己的錯誤。
14批評表現，讚美表現者
當我們聽到別人對我們的某些長處表示讚美之後，再聽到他的批評，心裏往往要好受得多。因此，如果我們想改變人，而又不冒犯人，也不引人反感，我們就必須在批評別人表示的同時，讚美表現者。
即使最有修養的人也不喜歡別人說他做錯了事，因此批評前，有必要首先找些優點讚美他一番，因為如果有人讚美他的優點，那麼他就會更加願意聽取批評，在批評後，再設法讚美一番，那是為了以一種友好的氣氛結束談話。因為批評的目的是指出錯在哪裏，以糾正錯誤更好地工作，而不是指出錯者是誰，去得罪他，使他喪失自信。訓斥本身並不是目的，訓斥的目的是希望那個人長進，是為將來而訓斥他。所以，狠狠地訓斥之後，對方一蹶不振就難辦了，鬧情緒也很傷腦筋。據說，鬆下往往在訓斥之後，給挨訓者打個電話，被訓以後的一肚子不舒服，馬上就消除了。
美國瑪麗?凱化妝品公司的創始人兼總經理瑪麗?凱在她成功的經營中，出以地實踐了這一原則，在她的《用人之道》中，她這樣說："決不可隻批評不讚美，這是我嚴格遵循的一個原則，你無論批評什麼事，都必須找出值得讚美的事情留在批評前和批評後說，這叫做'先讚美，後批評，再讚美'"。
對被訓導者，工作上的認同和適度讚美，是讓對方知道，雖然他在某件事上處理失當，但你卻尊重他的人格，看到他的成績並對他的未來仍然充滿信心，這一點對於訓導的有效性十分重要：
一次美國前總統柯立芝的一位朋友，曾應邀到白宮去度周末，當他走進總統的私人辦公室時，正巧碰上了總統批評他的女秘書："你今在穿的這件衣服真漂亮，你真是一位迷人的年輕小姐。"聽到總統的讚美，那位女孩子滿臉通紅，不知所措，接著林立芝又說："你很高興，是嗎?我說的是真話。不過，另一方麵我希望你以後對標點符號稍加注意一些；讓你打的文件跟你的衣服一樣漂亮。"
他的話可能過分顯露，但是他使用的方法卻很高明，正如卡耐基的講的："要想不引起憎恨又不傷害感情，而達到預期的目標，第一個信條是：從正麵讚美著手。"
麥金尼在1896年競選總統時，也曾采用過這種方法。當時共和國一位主要人物替麥金尼寫了一篇競選演說。他為了收到最佳效果，就寫了一遍又一遍，對稿子字斟句酌，倍加潤色，寫好後自以為很出色，便大聲念給麥金尼聽，麥金尼聽後卻覺得有些觀點很不妥當，可能會引起批評的風暴。顯然這篇講稿太差勁，不能用。但麥金尼沒有這樣說"太差勁了，根本不能用"而是把這件事處理得十分巧妙。他說："我的朋友，這是一篇精彩而有力的演說，我聽了很興奮，在許多場合中，這些話都可以說是正確的。不過，我要是將它用在目前這種特殊的場合，是不是很合適呢?因為我還不能不以黨的觀點來考慮它將來的影響。請你根據我的提示，再寫一篇演說稿吧，然後送給我一份副本怎麼樣?"那個重要人物立刻照辦了。此後，這個人在競選活動中為麥金尼寫出了很多出色的講稿。
1863年初，美國南北戰爭進入最困難的嚴重時刻。一連18個月，林肯的將領們帶領北軍一次地撤退，全國上下無不震驚，幾千名士兵紛紛逃亡，甚至連共和黨民起而反叛，企圖迫使林肯離開白宮。在這種黑暗的歲月中，林肯給那位蓄意肇事的胡克少將寫了一封嚴厲的批評信，信的開頭是這樣寫的："我已任命你為波托馬克的陸軍首長。我之所以這麼做是有其充分理由的。但是我認為最好讓你知道，在某些事情上，我對你相當不滿意。"接著林肯尖銳地批評了他的野心和不尊重功勞卓著的友軍軍官的錯誤言行，最後林肯還告訴他："所以我將幫助你，盡我一切力量幫你把弊病引起的邪火撲滅。當這種弊病盛行於軍中的時候無論你還是拿破侖，都無法指揮軍隊。"