4.興趣的調整
一切事物都處於發展、變化之中，做為下屬個人興趣也不是一成不變的，總是隨客觀環境和知識結構的變化而變化的，這就是人們常說的"興趣轉移"。"興趣轉移"並非都是壞事，有些卻是有益的。李政道原來對實驗物理興趣很大，但舊中國學校裏沒有完備的實驗器材，他就把興趣轉向了理論物理方麵的研究。因此，領導者必須在條件許可的情況下，滿腔熱忱地把下屬不失時機地調整到合適的、新的工作崗位上，為其新的興趣的發展創造適宜的環境，提供有利的條件，使他們快出成果，多出成果。
5.興趣的培養
工作需要和下屬個人興趣不協調，甚至相悖的情況是屢見不鮮的。遇到這種情況，領導者首先要盡可能給予調整。但客觀情況不允許、無法滿足其興趣需要時怎麼辦?簡單生硬地強調"個人服從組織"，硬要下屬做他們不感興趣的工作，顯然是下策。上策是對下屬曉之以理、動之以情、導之以行，教育下屬以大局為重，自覺服從國家和人民的需要。領導者應積極支持、幫助下屬實現自己的"興趣轉移"，培養適合祖國需要的新的興趣，做到"幹一行、愛一行、專一行"。
總的來說，調動自己下屬人員的積極性、主動性和創造性，是現代領導者做好整個工作的根本，而準確地掌握下屬成員對於某種專業具有持久性、富於效果性的主導興趣，根據需要和可能，實行科學用人，就能使每個人的興趣為四化建設發揮出最大的效應性能，做出更多的貢獻。
案例賞析：艾森豪威爾依下屬興趣任巴頓
1942年春季，美國陸軍部作戰處計劃運送一個新式裝備的坦克師去北非前線支援英軍作戰。當時擔任作戰處長的艾森豪威爾，提議由巴頓少將指揮這支部隊。由於巴頓辦事不願循規蹈矩，常常愛作出一些出人意料的舉動，使很多人擔心他與別人合作不好。艾森豪威爾將軍則認為，巴頓具有堅強的戰鬥意誌，精通坦克戰術，相信他一定能夠勝利，因此沒有受那些人的影響，始終堅持自己的主張。當時巴頓是美軍教導軍的主要負責人，調他率領一個師去前線作戰，他立刻接受了這個要求。而另一位和他職位不相上下的教導軍負責人，被調往太平洋指揮一個美國戰鬥軍時卻拒絕了。這截然不同的態度，使艾森豪威爾得出了一個結論：在軍事人才的選用上，一定要從那些熱愛前線崗位的人員中去選拔，而不必過多地考慮那些次要條件。後來巴頓在曆次戰役中指揮出色，威名傳遍整個歐洲戰場的事實，也證實了艾森豪威爾結論的正確性。
(四)信任激勵法
在領導者用人活動中，實行信任激勵，就能使人們在受到信任後產生榮譽感，激發責任感，增強事業心，積極獻身於正義的事業。所以，人們通常把信任譽作"最高的獎賞"，"力量的象征"。
從心理學角度看，信任激勵法是以人們心理上的"信任需要"為根據的。即每個人都有被別人所信任的需要，而當這種需要得到滿足的時候，人們就會感到鼓舞和振奮。反之，不被人所信任，將會令人懊喪和痛苦的。同時，這種期待信任的心理一旦得到滿足，就意味著一種激勵，可以激發人們的積極的情緒。
信任激勵作為一種領導者用人的方略，它有許多具體的表現形式，根據古今中外"領導者"的實踐經驗，其主要形式有責任委托式、破膽護才式、諒解寬容式和"亮底牌"式。
1.責任委托式
責任委托式即給下屬意想不到的責任，表示充分信任，以激發其聰明才智。這種形式對犯有一定錯誤並存有自卑心理的下屬更為有效。這正像蘇聯教育家馬卡連柯說的那樣："得不到別人尊重的人，往往有最強烈的自尊心，信任他，任用他，賦予他更多的責任，往往正是調動他積極性的最好的手段。"但是，在使用責任委托形式時，一定要根據下屬的能力量力而行，既不能委托的責任太低，也不能太高。否則，會起到相反的激勵效果。
2.破膽護才式
破膽護才式即當有才能的下屬遇到非議或挫折時，領導者千方百計保護下屬，信任下屬，以激發其工作的內在動力。1970年，陳秀雲被派到哈爾濱一個小型設備實驗廠當"革委會"副主任。陳秀雲到任後決定起用"曆史反革命"安振東。消息傳出，安振東還沒有把產品生產出來，大字報就貼了出來："陳秀雲是反革命的黑後台"，"陳秀雲死不悔改"等等，罪名嚇人。廠領導班子開會研究安振東的問題，陳秀雲再次建議起用安振東，並陳述其利害。最後四比一通過陳秀雲的建議。後來，陳秀雲又先後派出三十多人次，行程五萬七千多公裏，調查了安振東，以確鑿的證據證明了他所謂的"曆史反革命"的帽子是錯戴的並為其平了反。陳秀雲對安振東肝膽相照，安振東對工作赴湯蹈火，在所不辭，圓滿完成了國家交給的研究井上防爆整流器的任務。
3.諒解寬容式
諒解寬容式就是指領導者對下屬偶犯的錯誤表示諒解和寬容，並相信其能夠改正錯誤，從而激發起下屬的積極性。曹操在官渡之戰結束後，從袁紹的圖書案卷中撿出一束書信，都是許都和曹軍中暗通袁紹的書信，有人建議："可逐一點對姓名，收而殺之。"但曹操非但沒有嚴肅追查，反而解釋道："當紹之強，孤亦不能自保，況他人乎?"遂令把密信付之一炬。這一英明處理，使許多人吊著的心頓時踏實，從此心懷慚疚，感恩戴德，更加忠誠地追隨曹操。
寬大為懷，不以小疵掩大德，信任下屬，變不利因素為有利因素的做法是可取的。寬容諒解，表麵上是"讓步"，如運用得好實質上是"進擊"，犯錯誤的下屬得到信任，必將能激發出極大的工作熱情。當然，寬容諒解不是任意放縱，姑息養奸。當以紀而不施紀，當以法而不行法，也是失職。
4."亮底牌"式
"亮底牌"式就是把一些誣陷和誹謗之詞亮給對方，讓對方感到領導的無比信任，從而激發起更大的工作熱情。但應當注意，"亮底牌"雖然是信任激勵的有效形式，使用時卻必須慎重。因為人們的認識水平是有限的，現實生活中好心辦壞事和說錯話的是屢見不鮮的。如果把其錯話毫無顧忌地"亮"給你所信任的下屬，那必然會造成下級之間的矛盾，造成不應有的後果。
案例賞析：魏文侯信任樂羊
戰國初年，魏文侯派將軍樂羊出兵討伐中山國。正巧樂羊之子樂舒在中山國做官。兩軍交戰，中山國利用樂羊之子，想迫使魏國退兵。為爭取民心，樂羊對中山國采取了圍而不攻的戰略。消息傳到魏國，一些官員紛紛向魏文侯告狀，言稱樂羊之所以圍而不攻，是為了保護他的兒子。魏文侯聽後並沒有相信，當即決定做兩件事：一、派人到前線慰問部隊；二、為樂羊將軍修建新的住宅。被圍困已久的中山國君眼看已無破國之計，便殺死樂舒，煮成肉羹，送給樂羊。樂羊說，樂舒幫昏君作事，死如糞土，隨即下令攻城。中山國滅，國君自殺。樂羊得勝回朝後，魏文侯大擺慶功宴。宴畢，魏文侯對樂羊說，將軍慢走一步，有件東西送你。樂羊一看，是隻箱子，打開來後發現全都是揭發他圍城不攻的奏章。樂羊什麼都明白了，激動地對魏文侯說："沒有大王的明察和氣度，不但破不了中山國，我樂羊早就成了刀下之鬼了。"魏文侯的信任，使樂羊在後來的戰鬥中為魏國建立了不朽的功勳。
(五)破除舊格法
領導者用人不能沒有"格"，但同時也不能拘泥舊格。所謂"格"，通常分大小。大格，指大原則、大規則，如幹部"四化"的標準，是一定要遵循的。小格，指一些束縛人們思想的清規戒律，如庸俗的傳統偏見和保守的習慣勢力形成的一些條條框框等，這些小格也叫舊格，是必須破除的。大格信守，小格不拘，正是用人者對辯證法的運用之妙。
1.破除"年齡格"
在某種意義上講，用人譬如積薪，後來居上，是符合發展規律的。如果不是青出於藍而勝於藍，社會就停滯了。因此，重用年輕幹部，成了一個事業興旺發達的標誌之一。不解決這個問題，任何事業也難以為繼。應當認識到，提拔後起之秀，是每個領導者的重要責任。
自古英雄出少年。在中華民族的曆史長河中，傑出的年輕人總是站在潮流的前頭。史載春秋戰國時秦國的甘羅，12歲就官拜上卿，出任特命全權大使，解決了秦趙兩國的外交難題。秦始皇22歲奪回了被太後和宰相篡奪的政權，38歲統一六國，建立了中國第一個中央集權的封建王朝。唐太宗18歲即帶兵打仗，27歲發動"玄武門之變"，登上皇位，開創了光照史冊的"貞觀之治"，清朝的康熙，15歲智擒專橫跋扈的輔政大臣，親理朝政，開始了史稱"康乾盛世"的統治。
2.破除"文憑格"
文憑這個東西在我國曾隨著改革因素的變化而經曆過沉浮。文革中，有大專文憑者常被看成是"書呆子"、"同工農格格不入"、"資產階級世界觀"等等。打倒"四人幫"以後，黨重申尊重知識、尊重知識分子，於是文憑隨之"升值"，以致在有些地方出現了一種單以文憑選人用人的不良傾向。誠然，強調學曆、文憑的重要，對於改善幹部隊伍的知識結構和素質，確實起到了重要的作用。但是，選用人才單憑看文憑，則會出現多方麵的弊端：一是壓抑了一批優秀人才。在現實生活中有一些自強不息的有誌之士，通過自學成才，他們卻被摒棄於"人才"範疇之外。"文憑格"不破除，他們就難以發揮作用。二是滋長了固步自封的不良習氣。在用人時搞"惟文憑論"，對那些持有"一紙文憑"者，在"惟文憑論"的領導者眼裏，他們要官、要名、要利，偏都如願以償。長此以往，誰還願去刻苦鑽研、奮發向上呢?三是出現了弄虛作假、文憑貶值的歪風。學習科學文化知識，本來應該紮紮實實，循序漸進，持之以恒。可在一些地區，"混文憑"、"買文憑"、"騙文憑"等弄虛作假之歪風甚為盛行。