除身體和家庭幸福之外，熊曉鴿還很看重管理者的大局觀。熊曉鴿曾和一位企業管理者聊起公司的管理問題，這位管理者告訴熊曉鴿：“公司管理絕對沒問題，我老弟管這個，我老婆管那個。”在這樣的管理者管理下的企業，熊曉鴿是不會投的。原因很簡單，他任人唯親，不信任外人，不可能是一個好的領導者。把自己的親戚都弄到公司裏來，那些真正有才幹的人就沒有合適的位置，這樣的管理者的大局觀是值得懷疑的。
與投資企業之初的反複考察相反，一旦決定投資某家企業，熊曉鴿就會給予對方足夠的信任。熊曉鴿對自己有著清楚的定位，“我雖是投資者，卻隻起監督指導作用，絕不會幹涉企業的人事、財務等方麵的事宜，更不會在經營方麵橫加幹涉或者隨意參與。既然要與人合作，就必須相信對方，否則你幹脆放棄他”。
在投資之後，熊曉鴿通常有著足夠的耐心，他充分信任自己選擇的投資對象。既然做出了投資決定，就意味著姑娘找到了“對象”，耐心和信任是幫助“對象”成長的關鍵。同時，熊曉鴿還抱著和“對象”共同學習、共同成長的態度。投資了一個創業團隊，就意味著這個團隊已經成為“自己人”。而且，熊曉鴿始終認為，從創業者身上，投資者也可以學到很多東西。
投資領域中被奉為經典的“投資即為投人”，說明好的創業者要比好的項目更能吸引投資者。而在熊曉鴿的投資理念中，做投資就是在做人。對合作者的負責和信任，也是對自己和社會的負責，熊曉鴿正以一名優秀投資者的身份實現著自己的理想。
第三節 做“紅海”到“藍海”的“黃海”擺渡者
從1999年投資騰訊、搜房、攜程，到2000年互聯網泡沫時投資百度，再到2002年投資如家、2004年投資框架傳媒，熊曉鴿在投資領域的每一次出手，都不為當時的人所看好。不過，在熊曉鴿的眼裏，它們都是極有潛力的績優股。
如果要細數IDG中國曾投資的項目，很多人會覺得不可思議，因為熊曉鴿涉及的企業數量實在太多。再去研究在IDG中國幫助下上市的公司，又讓人感到驚歎不已，因為整個過程跌宕起伏。
從1991年加入IDG以來，熊曉鴿參與過太多IDG項目的完美投資及退出。他也從最初的IDG董事長亞洲業務開發助理，到了今天IDG全球常務副總裁兼亞洲區總裁。熊曉鴿似乎找到了自己的“藍海”。
提到“藍海”，熊曉鴿有本很喜歡的書——《藍海戰略》。“我很喜歡《藍海戰略》這本書，這本書改變了人們的思維方式。”
熊曉鴿已經率領著IDG在中國先後投資了一百多個項目，總投資額超過2億美元。多年來，他一直在實踐著“藍海”的理論。熊曉鴿犀利的投資眼光、敏銳的思維，讓他成了一位“藍海”專家。他能準確地把握諸多行業的發展前景，發現更多的“藍海”。
從騰訊QQ的IM模式，攜程網的預訂機票、客房，百度的搜索，迅雷的下載……在這些與很多人日常生活息息相關的事物背後，都有熊曉鴿的默默支持。而Telstra2.54億美元收購搜房、分眾傳媒以1.83億美元收購框架傳媒，百度、如家的上市……更顯示出熊曉鴿的投資智慧。
盡管取得了如此多的成績，熊曉鴿卻不自大，因為他知道“在從紅海到藍海的過程中，其實還有一個‘黃海’需要跨越”。黃海，在熊曉鴿看來，是到達“藍海”時需要跨越的“沙漠之海”。
為了能夠在到達“藍海”之前，不迷失在“黃海”之中，熊曉鴿認為無論是企業家還是投資者，都要有一個清晰的定位，這樣才不會在奔向藍海的過程中迷失方向。當所有的人都在摸索著前進時，熊曉鴿認為“如何在黃海中不迷航、不沉沒，這才是最難把握的”。對於“黃海”的認識，熊曉鴿有著切身體會。盡管IDG有著許多成功的案例，但風險投資的高風險性以及IDG偏重早期投資的特點，還是讓熊曉鴿有過不少遺憾。
2004年6月，騰訊在香港上市。而在此之前的2003年8月，騰訊創業團隊就將投資者IDG所持的7.2%股權購回。由於對騰訊沒有長期持有的打算，過早兌現，也讓IDG喪失了對即時通訊市場主動權的把握。
不過，作為先行者，熊曉鴿清楚，成長總是要付出一定代價的，而這已經好過“最開始在中國做風險投資的時候，很多人還說我們是傻子”。現在，幫助創業者成功穿越“黃海”，奔向“藍海”，正是“擺渡者”熊曉鴿需要做的。
早年，熊曉鴿投資過的速達軟件就是一個很好的例子。在創業之初，速達做的是網絡資源下載，熊曉鴿進行投資後，感覺到這一領域沒有太大的前途。於是，幫助速達同美國最好的財務軟件公司IN-TUIT牽線搭橋，並成功地把INTUIT的管理軟件引入速達。2003年，速達軟件在香港創業板上市並成為2004年香港漲幅最大的股票，而IDG持有速達軟件約20%的股份。
2006年，如家在美國納斯達克上市，作為最早投資如家的風投，IDG取得了數十倍的回報。IDG此次的成功，也激發了風險投資者們瘋狂追捧有“連鎖概念”的企業。
然而，回想當初，投資如家的股東們對如家的連鎖形式並不看好，紛紛提出撤資。當時如家正麵臨擴張的大好時機，急需資金的有力支持。作為如家最大投資者的IDG，熊曉鴿正麵臨著在當時行業走向並不明朗的狀況，且要做出準確判斷。
熊曉鴿首先分析了當時的中國市場環境。隨著中國經濟的發展，人們在有了一定的經濟能力後，消費習慣就會隨之改變，而旅遊熱潮的興起一定會帶動相關產業的快速擴張。熊曉鴿說：“在當時，我們看到了舒適、幹淨的經濟型酒店一定有很大的成長空間。”同時，如家的創業團隊、市場前景及商業模式，也是他看好如家的重要原因。
在綜合一係列因素後，熊曉鴿果斷加大了對如家的投資力度。熊曉鴿的這一舉措，成功穩住了如家股東們的心，如家得以安穩地穿過了“黃海”，這才有了2006年的海外上市。
2007年1月，繼2005年10月第一輪投資後，IDG連同其他風險投資對連鎖餐飲企業“一茶一坐”進行了第二輪投資。熊曉鴿選擇繼續注資“一茶一坐”的原因在於，成功的商業連鎖，並非僅有個性，更多的是共性，隻有這樣才能保證有足夠的消費群體。而致力於推廣茶文化的“一茶一坐”，有著中國人最喜歡的飲食文化共性，這完全符合熊曉鴿的評判標準。
根據“一茶一坐”的規劃，在連鎖店規模達到100家，年營業額達1億美元後，“一茶一坐”會正式啟動納斯達克上市計劃。它也將成為繼攜程、如家之後，中國市場又一家赴美上市的“新興傳統”企業。“一茶一坐”一旦上市，熊曉鴿帶領的IDG將再一次開拓出新的“海域”。
熊曉鴿的“藍海戰略”是沒有定式的，在他看來，無論是投資還是創業，都“不要在條條框框中選擇”。在一般人看來，隻要是一個新的東西那就是“藍海”，熊曉鴿認為，這種看法是片麵的，“許多人在經曆了創業的艱辛，最終獲得了成功，也許他們會覺得成功後的企業就是‘藍海’。”而這其中的艱辛，正是需要創業者跨越的“黃海”。投資者隻有在帶領創業者成功跨越“黃海”後，才能體會到回報的喜悅。
比如，如家的上市，就為IDG帶來了60倍的回報；而IDG在搜房網的部分退出，更是為其帶來了120多倍的回報，這也是IDG進入中國以來，獲得回報最多的項目。熊曉鴿在麵對過往成績時，顯得低調而有自信，“當然，最高倍回報的會是下一個”。
從“紅海”中脫身而出，成功跨越“黃海”的熊曉鴿，不僅為創業者，更為自己找到了一片“藍海”。
第四節 投資與季節無關，重在模式
2008年，隨著美國幾家大金融機構的破產，全球金融危機很快來到。在多數人看來應該是經濟冬天的時候，熊曉鴿的心卻特別熱。因為在他看來，這是投資的大好時機，“冬天是VC播種的季節”。
在熊曉鴿看來，無論是做投資，還是做互聯網，都應盯著股市。關注股市也要分時候，在企業上市的時候需要多關注一下，但在麵臨經濟低穀的時候，企業考慮更多的應該是如何生存下去。
熊曉鴿做投資，和創業企業一樣，最看重的是企業的商業模式。就在大家都認為現在是經濟冬天，各家投資者會緊縮腰包的時候，熊曉鴿卻率領著IDG在諸多領域內頻頻出手，這其中還包括過去所投的很多企業，熊曉鴿都追加了投資。
熊曉鴿選擇在“冬天”播種，是因為認可這些企業商業模式。隻要企業的商業模式足夠好，能夠從企業客戶那裏收到錢，而並非簡單地隻靠投資商埋單的話，這樣的公司越是在金融危機的時候越有利可圖。因為能夠在“冬天”存活下來的企業，一旦“春天”來臨，將會有多大的生機，這一點所有的投資者都能感受到。
在1997年的金融危機到來的時候，熊曉鴿也是把握住機會，沒有減少投資。那個時候，IDG投了百度、新浪、搜狐等，隨後再到2001年互聯網冬天到來的時候，很多投資者紛紛逃離，熊曉鴿在那個時候並沒有放棄，這才有了今天的成績。在上次金融危機浪潮中，熊曉鴿清醒地看到了投資者“播種”的季節。
熊曉鴿將金融危機分成兩個階段，第一階段是金融海嘯期。在這個階段，海嘯一來，沒有人能抵擋得住，這時候最重要的是“活命”。所以，“活命”和“生存”是在金融海嘯中各個國家、各個企業都想要做的本能反應。而第二階段，就是海嘯已經過去的階段。這個時候，很多金融機構已經從海嘯中爬起來了，他們開始積極應對危機，為了避免更大的損失，他們還要尋求進一步的發展。